上都有差异。其中，不同部门员工在绩效管理认识上存在非常显著差异；在绩效管理制度制定和绩效管理评估上存在极其显著差异；在绩效管理实施方面存在显著差异。说明领导层员工更多的参与绩效管理制度的制定，因此他们对绩效管理具有更高的认识，在评估方面比一般员工的得分也要高。 6. 不同年龄的员工在绩效管理现状上的差异分析
表3.12 不同年龄的员工对绩效管理的差异现状
绩效管理认识 （M±SD）
绩效管理制度制定
（M±SD）
绩效管理实施 绩效管理评估 （M±SD）
（M±SD）
20-30岁 30-40岁 40岁以上 F值
3.221±0.562 3.491±0.510 3.604±0.495 -3.415**
3.246±0.501 3.521±0.415 3.801±0.614 -5.542***
3.400±0.429 3.023±0.444 3.520±0.512 3.362±0.631 3.311±0.441 3.683±0.507
0.625
-6.001***
以员工的年龄为分组变量,对绩效管理进行单因素方差分析,得到如表3.12所示的结果.从表3.12中可以看出, 不同年龄的员工在绩效管理的绩效管理认识、绩效管理制度制定和绩效管理评估这三个维度上都有差异。其中，不同年龄员工在绩效管理认识上存在非常显著差异；在绩效管理制度制定和绩效管理评估上存在极其显著差异。说明40岁以上的员工更多的参与绩效管理制度的制定和评估，因此他们对绩效管理具有更高的认识，在评估方面比40岁以下的员工得分也要高。
3.4公司铁路工程项目管理绩效评估存在的问题
近年来，内蒙古呼准铁路公司在国家大量经济政策扶持下开始进入高速发展阶段，同时各级管理层也开始更为深入认识到绩效管理的重要性，并开始不断借鉴国内外先进的铁路行业绩效管理理论，推动内蒙古呼准铁路公司绩效管理体系的持续优化与创新。然而，由于铁路工程项目管理绩效评估中受到多种因素影响，导致一些绩效管理理论在具体实践过程中出现很多偏差，进而严重
影响了内蒙古呼准铁路公司项目管理绩效评估体系的实效性，笔者认为内蒙古呼准铁路公司项目管理绩效评估中主要存在以下问题：
3.4.1管理者重视程度不够
尽管内蒙古呼准铁路公司在各级管理层会议上多次强调做好绩效管理工作，但是一些领导干部对绩效管理的认识依旧停留在浅层次上，将铁路工程项目管理绩效评估作为生产中常规性的管理事务，认为只需要做好日常记录、观察以及分析，按照公司绩效管理制度走走形式便可以，而公司高层管理人员最终对项目管理工作的评价才是最关键的。为此，管理者重视不足导致项目管理绩效评估在实践中遇到很多阻碍因素，再加上各铁路工程项目管理部门领导干部将绩效管理重点放在各经济目标的实现上，导致其对项目管理绩效评估工作的认识产生了很大偏差。在上述多种因素影响下，各项目管理部门只是将绩效评估作为简单的制度来执行，对于绩效评估人员所实施的各种绩效评估方法没有给予足够支持，甚至一些领导干部为了完成年度绩效评估目标而横加干涉绩效评估工作，绩效评估人员出于各级领导干部的行政力量干涉而做出一系列让步，导致项目管理绩效评估结果难以准确反映出内蒙古呼准铁路公司项目生产现状，同时也难以对各项目管理领导班子的实际工作能力有一个准确了解，难以充分发挥出绩效评估对提高团队和个人工作绩效的积极作用。长此以往，势必会导致内蒙古呼准铁路公司项目管理绩效评估工作流于形式。
3.4.2忽视过程绩效评估
我国铁路工程项目管理工作中由于受到传统管理理念影响，只有在铁路工程项目竣工后才会对其进行评价，就这种评价方式来说会对企业绩效评估目标的设计产生极大影响，绩效评估目标作为铁路工程项目管理绩效评估工作的核心，不合理的绩效评估目标势必会对绩效评估工作开展产生极大影响。内蒙古呼准铁路公司在对项目管理绩效评估的定位面上过于狭窄，所以在项目管理绩效评估目标设计上存在很多问题，导致很多项目管理领导干部认为绩效评估工作的开展，只不过是遵循公司制度要求而应付上级检查而已，或者是绩效评估结果将被作为相关人员职位晋升的一种依据，进而严重忽视了铁路工程项目绩效评估工作的有效开展。再者，由于内蒙古呼准铁路公司项目管理绩效评估结果，与项目管理领导干部个人利益和相关人员职位晋升有着紧密联系，所以导
致公司内部很多领导干部和员工的关注重点都集中在绩效评估结果上，并没有重视对铁路工程项目管理工作中各团队和岗位的绩效评估，尽管在这种情况下整个项目管理部门都获取了优秀的绩效评估结果，但是由于忽视对项目管理过程的绩效评估，难以将绩效评估结果作为依据来持续改善和提升项目管理部门总体能力，这与对于项目管理部门来说是得不偿失的，同时也不利于项目管理团队和个人的稳定发展。为此，忽视项目管理过程绩效评估是内蒙古呼准铁路公司绩效管理中存在的一个主要问题。
3.4.3绩效评估指标单一
从内蒙古呼准铁路公司的铁路工程项目管理绩效评估指标体系上来说，公司共制定了以下17个项目管理绩效评估指标：项目投资超过批准预算；年度投资计划任务没有完成；虚报项目投资完成；擅自进行设计变更、增减费用；发生特大、重大质量事件；发生二级以上安全事故；项目招投标工作违规；重大质量事故；三级施工安全事故；工程形象进度；未按合同约定支付工程价款；质保金数额、预扣方式、时限违规；工程预付款超额支付；投资完成列支违规；资产交付为及时办理；工程审计检查发现问题；工程质量出现一般问题。从上述项目管理绩效评估指标体系上来说虽然涉及了铁路工程项目管理方方面面，但是从总体上来说绩效评估指标设计过少，难以充分反映出各铁路工程项目管理工作的实际情况，并且上述17个具体指标之间的主次关系缺乏有效理清，这种过于主观的、笼统的、抽象的项目管理绩效评估具体指标，难以有效确保绩效评估指标体系的科学性、合理性以及实效性。内蒙古呼准铁路公司现行项目管理绩效评估指标体系设计过于单一，会对绩效评估工作的开展产生极大不良影响，甚至会导致一些项目管理部门的绩效评估结果发生扭曲，进而舞蹈内蒙古呼准铁路公司高层管理人员作出错误的决策，这并不利于内蒙古呼准铁路公司可持续发展战略目标的实现。
通过上述分析可以证明内蒙古呼准铁路公司的铁路工程项目管理绩效评估存在较多问题，无论是管理层思想认识，还是绩效评估流程、绩效评估指标体系设计等方面，均难以满足内蒙古呼准铁路公司现阶段发展需求，难以将各铁路工程项目管理工作实际情况准确反馈给公司，同时也容易对内蒙古呼准铁路公司的一些经营决策产生影响。为此，推动项目管理绩效评估体系创新迫在眉睫，其关系到内蒙古呼准铁路公司在转轨发展阶段能否进一步提高市场核心竞
争力，关系到内蒙古呼准铁路公司在未来能否将绩效评估作为人力资本管理中的关键环节，来充分发挥出人力资本对推动内蒙古呼准铁路公司健康发展的积极作用。
第4章 平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司绩效管理
中的构建与应用
4.1平衡计分卡
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是一种将企业业绩评估分为财务、客户、内部运营以及学习发展四个维度的绩效评估工具，其在本质上不仅是一个绩效评估指标系统，同时也可以被企业作为一种战略管理系统，是企业实现战略执行与监控的先进工具，平衡计分卡在应用中可以将企业战略和远景放在经营管理的核心地位。平衡计分卡在具体应用中需要高度关注一下几点：第一，维度。即企业战略的主要关注点所在；第二，战略目标。集合企业战略重点并将其分解成若干个关键战略目标；第三，评价指标、指标值；第四，为了实现各个指标而所完成的行动计划。国内外很多企业在平衡计分卡应用经验说明，平衡计分卡在具体应用过程中会受到多种因素影响，这些影响因素包括企业管理水平、信息化程度、员工职业素养以及战略目标分解是否合理等，所以在有关平衡计分卡在内蒙古呼准铁路公司中的应用要高度重视上述因素。笔者基于这一理论作出如下分析：
首先，内蒙古呼准铁路公司作为铁路市场化下的一家铁路公司，其已经完成了由粗放式管理向集约化管理模式的转变，并且公司战略中明确提出在“十三五”期间要强化精细化管理，这说明内蒙古呼准铁路公司已经具备十分健全的经营管理程序，各部门员工在经营管理制度落实上的执行力也相对较高，所以就经营管理水平来说已经适合平衡计分卡的应用。再者，内蒙古呼准铁路公司作为现代化铁路运输行业中的一员，其需要不断提高自身信息化程度来满足市场发展需求，企业信息化建设水平上已经逐渐赶超国内一些同等规模的铁路公司，在信息传递效率、稳定性、便捷性以及实效性等方面均有明显改善，并且公司设计出一套适用于人力资源管理的信息管理系统，所以就内蒙古呼准铁路公司信息化程度来说也符合平衡计分卡的应用要求。再次，内蒙古呼准铁路公司充分认识到人力资本对公司发展的重要性，采取了一系列措施来吸引高素质人才，以及实施了很多举措用于强化各部门员工再教育工作，从总体上来说内蒙古呼准铁路公司的员工素质可以满足平衡计分卡应用要求。最后，内蒙古