（3） 管理七项职能理论
古立克在《组织理论简论》提出了行政人员的七项行政职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
2.2行为科学时期的组织理论 2.2.1人际关系组织理论
行为科学时期的组织理论最早是从人际关系组织理论发展并形成起来的。福莱特完成了管理研究和心理研究的最初结合，最早为人际关系组织理论的形成作出了贡献，梅奥及霍桑试验则是人际关系理论得以形成的代表性理论。
梅奥的人际关系组织理论概括起来主要有以下内容： （1） 提出了“社会人”的观点。 （2） 揭示了非正式组织的存在。 （3） 重视管理中的“士气”因素。 2.2.2系统与组织决策理论 1.巴纳德的系统组织理论 （1）组织的本质理论
组织的本质是一个协作系统，任何组织都是由人的活动构成，要按照一定的方法调节人的行为，组织是动态发展并作为协作系统中一个核心组成部分而存在。 （2）组织的三要素
组织是由协作的意愿、共同的目标、信息交流这三个基本要素组成，一个组织只有依靠有共同意愿的人贡献自己的力量，致力于共同的目标，才能够存在和延续。 （3）非正式组织
巴纳德认为，非正式群体是组织健康发展不可或缺的重要组成部分，作为一个管理者，既要避免非正式群体的消极影响，又要利用他的积极功能促进正式组织的发展。 （4）组织的权威
管理者的权威是自下而上形成的。他认为权威要得到组成员承认依赖于以下四个条件：1.命令能够被成员正确理解。2.命令同组织目标相一致。3.命令符合组织成员个人利益需要。4.命令要保证成员个人有能力去执行。 （5）组织平衡理论
巴纳德认为组织一旦建立，他的生存和发展需要组织成员有协作的愿望和行动，关键在于是组织成员获得一种贡献与满足的平衡。 （6）经理人员的职能
一个组织中，管理人员是最关键的核心，在《经理人员的职能》一书中他概括了经理人员的三项职能：1.提供一个信息交流系统。2.保证组织成员努力提供服务。3.确定组织目标。 2.西蒙的组织决策理论 （1）组织决策理论
西蒙认为，组织首先是一个决策过程，组织的基本功能就是决策。他认为，决策不是从多个备选方案中选定一个方案的行为，而是包括情报活动、设计活动、决策活动、审查活动四个方面，是涉及诸多方面的一个过程。
（2）组织影响理论
个人作为组织中的成员，他所作出的组织决定会受到组织的影响。这种组织影响主要体现在五个方面：权威、组织认同、信息沟通、训练、效率。 （3）组织设计理论
西蒙的组织设计关注的是有利于组织决策以及有利于组织决策所需要的信息传递和处理。为此，他提出的组织设计理论是:1.组织结构形态2.组织的专业分工3.组织的工作重心4.值得权力配置。 （4）组织平衡理论
西蒙继承并发展了巴纳德的组织平衡理论，认为组织平衡是组织生存的必要条件，并强调了组织对个人的诱因与个人对组织贡献的平衡。 2.2.3需要——激励因素组织理论 1.X、Y理论和超Y理论 X理论
麦格雷戈认为，不同的人性理论会导致不同管理理论和管理方式，传统的管理理论是建立在他称之为“X理论”的基础上，该理论的要点是：1.胡萝卜加大棒的管理方法；2.金钱当做最主要的激励手段，对怠工者采取严厉惩罚手段；3.重视完成工作任务而非关心人；4.管理是少数人的事情，工人主要是听从命令，服从管理。 Y理论
麦格雷戈对X理论持批判态度，在人们基本生活需要都已经得到相当程度满足的现代社会，这种管理方式已经失去了价值，为此，他提出了与“X理论”相对的“Y理论”。以“Y理论”为指导的管理理论的要点是：1.管理要尽可能调动企业的一切要素来创造适宜的工作环境和条件，让人们能充分发挥自己的潜能和才能。2.管理人员的主要任务在于为成员发挥才智创造条件，消除成员自我实现过程中的障碍。3.只有满足成员的自尊和自我实现的需要，才能最大程度的调动积极性。4.管理制度要保证成员充分发挥自己的才能。 超Y理论
麦格雷戈把Y理论成为“给个人目标与组织目标的结合”，管理思想应该由X理论向Y理论转变。当然，这种理论也有片面之处，美国管理学家莫尔斯和洛斯奇提出了“超Y理论”。他们认为，X理论并非一无是处，Y理论也不是完美无缺，由于人性的复杂和组织的多样性，用某一种人性假设来指导不同类型的单位或同一单位按不同人性管理方法来对待，都会产生不同的结果。因此，组织的性质不同、成员的素质和工作特点不同，就应该采取不同的人性假设和管理方式。 2.赫兹伯格的双因素理论 3.弗鲁姆的期望理论 2.3系统科学时期的组织理论 2.3.1系统组织理论
美国学者约翰逊、卡斯特和罗森茨维克在《系统理论与管理》一书中继承和完善了帕森斯的系统理论，并在系统组织论的基础上创立了现代组织权变理论。卡斯特和罗森茨维克进一步
把组织看做是一个完整开放的系统。他们认为，组织系统包括组织内部结构分系统和环境分系统两部分，而组织内部结构分系统又由五个分系统组成： （1） 组织目标与价值分系统 （2） 结构分系统 （3） 技术分系统 （4） 社会心理系统 （5） 管理分系统 2.3.2权变组织理论 2.3.3生态组织理论 2.4公共组织理论的现代发展 2.4.1新公共行政学组织理论
新公共行政学把组织变革当做行政发展的核心内容，运用行政生态学的视角从事组织运作和行政创新的研究，提出来公共行政组织中存在的四种基本运作过程： （1） 分配过程 （2） 整合过程 （3） 边际交换 （4） 社会情感过程 2.4.2企业家政府理论
所谓企业家政府，就是指用企业家在经营中所追求的追求效率、重质量、关注消费者和完善服务的精神以及企业中广泛运用的科学管理方法，改造政府机构中的公共管理部门，重塑政府形象。《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》一书中提到，作为公共管理中的行政组织要在三个方面满足政府企业化的思想。第一。要以顾客为导向，强化顾客服务意识。第二，引入市场竞争机制，允许顾客控制某些资源以方便其自主选择便利的服务。第三，放松管制和授权。
奥斯本和盖布勒在《改革政府：企业家精神如何改革着公营部门》一书中提出来政府再造的十项具体原则：1.起催化作用的政府2.社区拥有的政府3.竞争性政府4.具有使命感的政府5.讲究效果的政府6.受顾客驱使的政府7.有事业心的政府8.有预见力的政府9.分权的政府10.以市场为导向的政府。 2.4.3学习型组织理论
彼得·圣吉认为，所谓的学习型组织就是，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一切学习如何共同学习。”
学习型组织基本特征包括：（一）组织成员拥有一个共同的愿景。（二）组织由多个创造性个体组成。（三）善于不断学习。 （四）“地方为主”的扁平式结构。 （五）自主管理。 （六）组织的边界将被重新界定。（七）员工家庭与事业的平衡。（八）领导者的新角色。
学习型组织的构建离不开组织结构、管理模式、组织文化而存在，因此建构学习型组织需要借助若干方法或模型来实现。彼得·圣吉曾指出，有五项新技能同组织的发展密不可分，
他把这五项技能称为“五项修炼”，即建立共同愿景、自我超越、改变心智模式、团队学习和系统思考。
2.4.4虚拟型组织理论
虚拟型组织的基本思想主要体现在一下几个方面： （1） 虚拟组织的存在条件。 （2） 虚拟组织结构和功能。 （3） 虚拟组织运行方式。 案例分析
早期的福特制
从1908年到1914年，经过试验和修正，福特天才的生产管理者团队终于率先开发出了运动的传送带，由此历史性的改变了生产实践方式。尽管这一批量生产的跨越对于福特公司和千千万万从此能够买得起汽车的美国人是一个巨大的经济成功，但对于那些生产这些汽车的工人而言，却存在许多人性问题和社会问题。
随着工作过程的简化，工人日益痛恨流水线的单调乏味。到1914年之前，福特公司的汽车生产厂创下了巨大的工人流失率——经常每年高达300%——400%。工人因为不能承受巨大的工作压力而最终离去。亨利·福特认识到这一问题后，做了一项声明：从现在起，为了激励员工，他将把每天工作时间从9个小时减少到8个小时，并且把每天的基本工资从2.5美元加倍到5美元。这是一次很大的提高，就像今天宣布明天就要把最低工资加倍一样。福特由此成为了以为享誉世界的人物，他的新方法也被命名为福特制。
但是，福特表面上的慷慨，实际上却伴随着对于资源——人力和物力——的高度控制。他雇佣了几百名检查员来监督工人，不仅在工厂里，也在工厂外。在工厂里，管理师严密和限制性的。工人不允许离开他们所在流水线的位置，不允许互相说话。他们的工作就是全神贯注于手上的任务。很少有工人能够适应这一系统，他们便只用嘴角“说话”，就像口技演员一样，并且发明出一中著名的说话方式——“福特嘴唇语言”。福特关于控制的极端方式使他与管理者之间的冲突越来越大，管理者经常因为与福特意见不一致而被解雇。这样，许多有才能的人都离开了福特，加入了其竞争对手的公司。
在工作之外，福特甚至建立了他所谓的“社会部”机构，任务是检查他的工人是如何生活的，是如何支配他们的时间的。社会部的检察人员走访工人家庭，调查他们的习惯和问题。具体与福特标准相抵触行为（例如，经常酗酒或者总是负债）的员工，很可能被解雇。很明显，福特控制工人的努力使他和他的管理者，以一种在今天将被看做是难以接受的、不道德的行为方式工作。并且，从长远来看，这将损害组织继续繁荣的能力。 请思考：
1.福特多秉持公司管理理念大体上可以划归到公共组织发展的哪个阶段？这种组织管理理念的优、缺点是什么？
2.结合你所学过的公共组织理论，为福特公司的管理者提出一些好的建议和方法？
第三章 公共组织结构与设计
3.1.1公共组织结构概念
公共组织结构就是公共组织内部各组成要素产生相互作用的联系方式和形式，也可称为组织各要素相互联接和排列组合的框架。组织结构就是公共组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称，它包括组织图、职位系列、工作说明书、规章制度、权力关系体系、沟通网络、工作流程等。 3.1.2公共组织结构的关键要素
公共组织结构界定了对组织中的工作任务进行正式分配、组合和协调的方式。Stephen P.Robbins提出管理者在设计组织结构时，必须考虑6个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。 1.工作专门化
劳动分工经常被称为工作专门化，描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一人完成其中一个步骤。也就是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
优点：1.工作专门化是一种最有效的利用员工技能的方式。2.从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。3.工作专门化的结果是提高了工作的标准化和一致性，从而有效利用劳动力。
缺点：1.工作内容重复，令人厌烦，从而降低员工的满意度、参与和工作效率。2.极端的工作专业化可能与新的、整合的计算机化的制造技术相矛盾，因为这些新技术要求高度熟练的工作团队。 2.部门化
通过工作专门化将完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行组合以使共同的工作可以进行协调。对工作单元进行合并的基础就是部门化。部门化实质上是在一个组织内部集中管理资源的方式。在公共组织中实施部门化的方式主要根据职能、产品或服务、地域、流程或过程、顾客进行划分的。
（1）职能部门化：对工作活动进行分类组合最常用的方法是根据职能来进行。根绝职能进行部门的划分适用于所有的组织。
优点：首先，把从事同类工作的人或专家集中在一起利于共同与合作，能够提高工作效率。其次，通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中工作便于个体之间享有共同资料，能够实现规模经济。
缺点：部门内部的成员可能对其他职能部门的情况和人员不了解，这样就可能影响到各部门之间的协作。
（2）产品或服务部门化：工作任务可以根据组织生产的产品或服务类型进行部门化。
优点：提高产品或服务绩效的稳定性和责任性，强化了生产同一产品或服务的员工之间的互动与沟通，并可以减少协调问题。
不足：员工可能会变得过于关注自己的特定产品或服务，从而忽略其他部门的技术或服务的改进与创新。