（3）地域部门化：根据地域来进行部门化意味着按照国家或全球的不同地区进行分组。销售或营销部门通常根据地理位置进行划分。大型跨国组织的营销或服务事务可以按大的地理区域进行分割，围绕这个地区而形成了一个部门。
（4）流程或过程部门化：利用流程或过程进行部门化与利用职能进行部门化大致相同，但它更多偏重于根据活动的过程而形成的特定工作小组。
（5）顾客部门化：根据顾客的类型来进行部门化常常被称为“按市场进行部门化”。这种部门化通常不太强调过程的专门化，因为员工必须具有灵活性，以便能够强化与顾客的关系。 3.命令链
在公共组织中，命令链的概念是组织设计的基石，因为，命令链是一种不间断的权利路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”
由于命令链反映了员工个人和工作群体向谁汇报工作、向谁负责的问题，所以有几个相关概念必须澄清：责任、权威和命令统一性。
责任：是做某事并期望带来一些结果的义务。
权威：是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权利。
命令统一性：命令统一性原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个员工应该对一个主管而且是唯一的一名主管直接负责。 4.控制跨度
控制跨度或控制幅度是指一位管理者可以有效地指导多少个员工。它直接决定着组织管理层次的设计和管理人员的配备，最终影响着组织效率。
控制跨度宽或窄对组织效率都会产生不同程度的影响。
控制幅度宽的优点：1.管理层次少，组织节约管理成本。2.因为在人数多的情况下管理者无法事无巨细的进行管理就授权给下属，这样鼓励员工积极主动投入工作，增加灵活性、缩短与顾客的距离。3.简化沟通、加速决策过程。
缺点：由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄的优点:把控制跨度保持在5~6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。 缺点：1.管理层次增多，管理成本会大大增加。2.使组织的垂直沟通更加复杂。3.已造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度，减少管理层次。 5.集权与分权
集权和分权是组织中决策权分配的两种极端化倾向。 集权化是指组织中决策权集中于最高层的程度。
分权化是指组织的决策权分散到最基层管理人员手中，基层人员参与程度高，能够自主的作出决策。
近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动的作出反应的管理思想是一致的。但是，也要考虑过度分权所带来的不利结果。所以，组织决策权应该根据组织发展的需要实行集权和分权相结合的方式。
6.正规化
正规化是指组织通过规章制度、程序和相关机制对员工和管理者的工作行为实行标准化的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。
正规化在一定程度上可以提高工作效率，产生标准化的结果，但是也会降低员工工作的自主性和组织的灵活性。 3.2公共组织结构的类型 3.2.1 U型组织结构
U型组织结构又称职能型结构或官僚结构。这种结构的特点是：1.通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则。2.以职能部门划分工作任务。3.实行集权式决策，控制跨度狭窄。4.通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织顺利进行。
这种组织的不足：部门之间容易冲突，过分遵守规则，缺乏灵活性。 常见的U型组织结构形式：直线型、职能型和直线职能型。 1、 直线型
直线型组织结构也成单线制或简单结构，最大特点是：不复杂，部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度较低。简单结构是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2~3层垂直层次，决策权力集中在一个人身上，命令统一。
简单结构的优点：简单易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。
不足：一切都有领导一人决定，易产生独断专行；组织成员缺乏合作精神。 2、 职能制
职能制组织结构是一种“纵向一体化”的结构，各级行政领导者都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接指挥下级单位。
职能制的优点：能够大大提高管理的专业化程度，同日益大型化、复杂化的管理需要相适应。
职能制的缺点：每个职能部门都有指挥权，导致基层要接受多头领导，以致无所适从。 3、 直线职能制
这种结构形式的特点吸收了直线制和职能制的优点而成的一种组织机构。以直线为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级管理的参谋部，对下级部门进行业务指导，而不能直接指挥和命令。
优点：集中领导，职责分明，组织稳定性高。
缺点：下级部门的积极性和主动性不易发挥，部门之间横向沟通少，权力高度集中。 【网络资料：直线式结构（Line Structure）
直线式结构是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。在这种组织形式中，各级机构和人员沿着一条垂直线分属于不同的层级，每个机构和人员都只有一个直接上司。他们之间的关系是指挥和服从、命令和执行的关系。这种结构具有机构简单、信息传递快、决策迅速、费用省和效率高等方面的优点，但要求管理人员通晓各种业务。因此，这种组织形式只适用于规模较小、活动单一的组织。 职能制结构（Functional Structure）
职能制结构亦称“Ｕ”型组织。该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有分权制管理的特点。职能制是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。其优点是将组织管理工作按职能分工，适应了现代组织生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。但是，容易形成多头领导，妨碍业务行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。因此，这种组织形式在现代组织中很少采用。 直线职能制结构（Line-fuctional Structure）
直线职能制结构又称直线参谋制结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行首长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。但这种组织形式也存在明显的不足之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。】 3.2.2
M型或事业部制
M型结构又称事业部制结构、分权结构或多部门结构。它是在总部统一领导下，按产品、地区、顾客等，将一个大的经营实体划分成几个相对独立的经济实体，使之成为总部的二级利润中心、主任中心和经营中心，实行独立核算、半独立经营和分权式组织结构。
事业部制组织结构的优点：1.决策的分权化；2.有利于将联合化与专业化结合起来；3.有利于事业部内部再输入、转换、输出之间的平衡协调；4.适应不确定环境中的快速变化。
缺点：1.事业部容易产生本位主义和短期行为；2.不利于事业部之间的人员、先进技术及管理方法的交流；3.总部和事业部都设置职能机构，易产生机构重叠，管理费用增加。 3.2.3 矩阵制
矩阵制结构又称规划目标结构组织。它的特点是：纵向是传统的职能型组织，横向是多个任务组织。用一种纵横的矩阵形式把两者有机的结合在一起，是职能部门化和产品部门化的融合。
在具备以下三种条件下，矩阵结构是合适的：1.外部压力要求实行双向关注，环境因素要求组织同时对多种外部因素和内部运营做出响应。2.对信息处理能力要求很高。3.对资源分享的要求很高。
【网络资料：在矩阵形式中，有两条权力线：一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。两条权力线的共存，决定了矩阵型组织结构纵横两套管理系统的共生。一套是横向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的纵向项目系统。横向组织系统是在职能部门领导指挥下的各职能科室，而纵向项目系统则是以产品、工程项目或服务项目为对象组成的专门小组，小组成员从各职能部门抽调，他们同时受职能部门和项目组的领导。一旦项目完成，人员仍回原职能部门。显然项目小组成员在组织中的上下隶属关系是永久的，而水平协调关系则是暂时的。毋庸置疑，这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到组织内各职能之间的更好结合。
矩阵式结构兼有职能制和事业部式两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。然而，矩阵制组织同职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。但从设计逻辑上分析，二者又都以工作和任务为中心，组织的分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。与事业部结构相比，尽管它具有事业部结构的灵活性，项目小组作为它的二阶结构拥有一定绩效为中心，上层关注的是结果而非过程。】 3.2.4 虚拟组织
虚拟组织属于动态网络结构，它是一种小型的核心组织，主要的组织职能通过外包而来。虚拟组织是高度集中化，但部门化程度很低，或根本就不存在。他们追求的是最大的灵活性。虚拟组织创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的组织在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们，组织可以把精力集中重在最擅长的业务上。组织可以根据自身需要和市场变化，不断调整外部合作伙伴。
虚拟组织的原型来自今天的电影制片业。
虚拟组织比较适合于需要较强的灵活性和快速反应能力，跨国、跨地区开展一些业务合作项目的企业和事业单位。
优点：灵活性、能消减长期的风险和成本。
缺点：组织主管人员对组织的主要职能缺乏强有力的控制。 3.2.5 团队结构
团队可以从事各种工作，如从事生产、提供服务、处理谈判、协调项目、提出建议以及作出决策。现在团队已成为组织工作活动的最流行的方式。当管理人员利用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。
这种结构方式的主要特点是：具有高效的响应度和灵活度，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，削弱了对管理层的依赖，同时节约了成本。交叉职能团队越过传统界限促进组织沟通和协调。这种结构充分激发员工的积极性、主动性和创造性。
团队组织结构是一种扁平化、低正规的部门化组织。在大型公共组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。 3.2.6 委员会结构
在公共组织中，委员会是一种常见的组织结构形式。委员会组织结构是指为了一些综合项目和复杂工作的需要，或者为了弥补组织拥有部门和权责划分上的疏漏与矛盾，将具有不同经验和背景的一些人组合起来，赋予特定权限，使之能够跨越职能界限，合理处理有关问题的一种组织形式。
委员会既可以作为一个独立的组织设计，又可作为正式组织结构的附加结构来加以设计。
3.2.7 任务小组
任务小组是由与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性委员会。每位成员都代表一个部门的利益，并将组内回忆的信息带回到该部门中。对于临时性任务来说，任务
小组是一种有效的横向联系手段。它是通过直接的横向协调解决问题的，在既定的任务完成后，任务小组也就宣告解散了。 3.3公共组织设计的基本内涵与原则 3.3.1公共组织设计的基本内涵
无论是现有的组织变革，还是一个崭新的组织的建立，都要进行组织设计。
简单地讲，公用组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。具体的说，有以下几个要点：首先，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化、有意义的过程；其次，这一个过程既包括组织的外部要素又包括组织的内部要素；再次，组织设计的结果是形成组织结构。
组织结构的内容包括:1.工作职务的专业化、部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；2.建立职权、指挥系统、控制幅度和集权、分权等正式报告关系；3.设计部门沟通、协作与力量整合的制度。 3.3.2 公共组织设计的原则 1.任务目标原则
任何一个组织都有特定的任务和目标，每个组织及其每个部分，都应当与其特定的任务相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准。没有任务目标的组织是没有存在价值的。 2.分工协作原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工与协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。 3.命令统一原则
命令统一原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常高进行。 4.集权和分权相结合的原则
集权就是把权力相对集中于最高层领导，统帅所属单位和人员的活动。分权与集权恰好相反，它使直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。
集权和分权是辩证统一的，一般是通过统一领导、分级管理表现出来。集权的程度，应以不妨碍基层人员的积极性的发挥为限。分权的程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权和分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。 5.职责权利相统一的原则
一班正式组织都划分有相应的职位、责任和权力。职、责、权、利相统一的原则就是要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。理论和实践经验都表明，权责不明确容易产生官僚主义，无政府状态，影响组织的效能。有职无权，难以行使职责；有权无责，就会滥用权力。每个部门的责任与权力必须相对称，并与利益相协调。同级人员的责、权、利应当保持基本平衡。