6.管理幅度原则
管理幅度也称管理跨度、控制幅度，是一个管理者能够有效的直接领导、指挥、监督、管理的下属人数和范围。管理幅度取决于多种因素：1.组织的层级，组织的最低层级大都担负着实际的工作任务，可以有较宽的管理幅度；而组织上较高的层级则管理幅度较窄。2.工作活动的类型，员工工作活动变化频繁的，管理幅度较小；固定性的经常工作则可有较大的管理幅度。3.人员的素质，员工对自我管理需要的差异以及对直接与管理人员接触的要求。4.组织的类型，在集权的组织中，计划主要有高层领导决定，为了保证计划的实现，要对各阶层严格监督，所以管理幅度要小些。而在分权的组织中，下级在执行任务时有较大的自由，管理幅度可以大些。
3.4公共组织设计的模式与影响要素 3.4.1公共组织设计的模式 1.机械模型和有机模型的设计
绝大多数理论学家认为组织应当适应技术的变革。如果技术变革速度慢，则最有效地组织设计是官僚主义的，或者用伯恩斯和斯多克的术语，“机械的”。然而，如果技术快速变革，在组织需要更灵活的和能够做出更快速决策的结构，从而对变革做出快速反应。这样的设计称为“有机的”设计。因此，公共组织设计中有两个极端模型：一个是机械模型，另外一个是有机模型。
机械模型与官僚结构或职能结构是同义词，其特点是：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。机械结构在本质上主要是科层式结构，组织内的互动和沟通绝大多数是垂直的。由老板发布指令，支持集中于高层，持续的成员资格以忠诚和服从为前提。
有机模型的特点是：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下式的沟通，还使用水平沟通以及自下而上式的沟通），员工高度参与决策过程。有机结构类似于网络——互动和沟通更加水平化、知识集中于组织中最需要的地方、成员资格的前提是对任务作出承诺。 2.横向型结构设计
横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工。为特定流程工作的所有人员都组合在一起，这样便于沟通和协调，以便直接为顾客提供价值。横向型结构明显的减少了纵向的层级，并跨越了原有的职能界限。横向型结构是对工作场所和环境中所发生的深刻变化所做出的一种反应。
横向型结构具有如下特征：
（1） 按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或地区来设立结构。这样就消除了部
门之间的界限。
（2） 自我管理的团队取代了个人成为组织设计和绩效评估的依据。 （3） 流程主管对各自的核心流程负全面责任。
（4） 团队成员具有所需的技能、工具和职权，并受到激励，让他们作出对团队绩效有重
大关系的决策。
（5） 顾客推动着横向型组织。
（6） 组织的文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。 横向型机构的优点：
（1） 促进组织对顾客需要的变化作出灵活而快速的反应。 （2） 将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值。 （3） 每个员工都对组织目标有宽广的认识。 （4） 促进员工注重团队工作和合作。
（5） 通过提供分享责任、制定决策以及结果负责的机会提高员工的生活质量。 缺点：
（1） 确定核心流程较为困难，而且耗费时间。
（2） 要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统作出变革。 （3） 传统的管理者可能有阻力，应为他们得放弃权利和职权。
（4） 需要极大的加强员工培训，是他们能在横向型团队环境中有效地工作。 （5） 可能会制约技能的纵深发展。 3．混合型结构设计
在今天复杂的市场环境中，组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。许多组织将职能型、事业部型、地域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时，避免了某些缺点。混合型结构倾向于在快速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。
常用的一种混合型结构是将职能型和事业部结构的特点结构起来。当一个组织成长为大型组织并拥有多个产品和市场时，通常需要重组成为某种自我包容的单位。
另一种混合方式是将职能型横向型结构特点结合起来，这在今天已经得到越来越多的运用。这种结构通常在事业部内设立的数个横向联结的小组，它们有多样技能的团队组成，集中完成不同的核心流程。 3.4.2 公共组织设计的影响要素 1.结构变量
结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。结构变量主要包括：
（1） 正规化：正规化是组织工作标准化的程度。组织通过一系列工作程序、职务说明、规章制度和手册等规定组织中的行为和活动。
（2）专业化：专业化也称工作专门化或劳动分工，是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。
（3）职权层级：职权层级描述了组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度或控制跨度。 （4）集权化：集权化是指决策权在组织层级中的高低。 （5）职业化：职业化是指员工的正规教育和培训的程度。 （6）人员比率：人员比率是指人员在各职能、各部门中的配置。 2.情景变量
情景变量反映了整个组织的特征，包括组织目标、规模、技术、环境和文化，他们描述了影响和决定结构变量的组织背景。
（1）目标战略 在组织系统中，组织的目标和战略是组织发展的方向、终极性目的和工具性目的。目标是组织所要达成的终极目的；战略是组织在竞争型环境的相互作用中实现终极目的的计划，及工具性目的，它们是组织各层次行为（个体、群体和组织）的指挥中心和决策中心。 组织战略类型的选择导致最佳组织结构的选择。迈克尔·波特通过大量的组织研究提出了三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺提出组织可采用的四种战略：探索性战略、防御型战略、分析性战略和反应型战略。 与波特及迈尔斯和斯诺的斩落相对应的组织设计 波特的竞争战略 迈尔斯和斯诺的战略 差异化战略 1. 学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调 2. 强大的研究开发功能 3. 密切联系顾客的价值观和行为机制 4. 鼓励员工发挥创造冒险和创新 成本领先战略 频繁详细的控制报告 2. 标准化操作程序 3. 高效率的采购和分销系统 4. 严密的监督：常规任务、很少向员工授权 探索型战略 1. 学习导向；灵活、机动、分权的结构 2. 强大的研究开发能力 防御型战略 1. 效率导向；集权和严格的成本控制 2. 强调生产效率和降低管理费用 3. 严密的监督：很少向员工授权 分析型战略 的同时保持灵活性和适应性 2. 产品的高效率生产；同时强调创造性 3. 研究及冒风险的创新行为 反应性战略 1．没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变 1. 效率导向；较强的集权、严格的成本控制、1. 效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制 差异化战略中，组织试图使其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别。 成本领先战略也成为低成本战略，就是试图通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额。 探索性战略着眼于创新、寻求新的机会以及成长，该战略适合于动态、成长中的环境。 防御性战略几乎与探索型战略相反，更关注稳定甚至收缩，而不是冒风险和寻求新的机会，关心组织内部的效率和控制，以便为稳定的顾客提供可靠的、高质量的产品或服务。 （2）组织规模 大量证据支持一个结论：组织规模对组织有显著影响。 规模经济是大型组织的一大优势。富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。 （3）技术 技术是组织把投入转化为输出的方式。技术与结构之间并非高度相关，但常规性任务与部门程度更高的结构有关。查尔斯·佩罗提出一个最具有影响力的框架研究部门技术与部门结构之间的关系。佩罗提出了考察组织结构和过程有关的部门活动的两个维度：1.任务的多样化，是工作中列外事件的数量。2.工作活动的可分析性。
佩罗将任务多样性和可分析性两个维度结合起来，在此基础上区分出四种主要类型的技术：常规技术、手艺技术、工程技术和非常规技术。1.常规技术的任务是规范化、标准化的。2.手艺技术的特点是活动相当稳定，但转换过程时不可分析的患者不易识别。3.工程技术通常是复杂的，任务有较高的多样性。4.非常规技术中任务的多样性很高，转换过程是不可分析或者不易识别的。 （4）环境
每一个公共组织都是在特定的环境中生存和发展的。从系统论的角度看，环境是指系统以外并与系统发生联系、存在着相互作用的客观事物或事物组成的整体。 （5）组织文化
在组织系统中，组织文化是一个十分重要的子系统，因为组织文化是外部适应与内部整合的主要手段。组织文化是组织的价值观和基本信念，这种价值观和信念组织的一切活动和行为。
对文化和绩效关系的研究表明，文化、战略、结构和环境之间的匹配关系与文化的四种不同类型有关。对文化类型的分类有两个维度：第一，竞争环境要求灵活性或稳定性的程度；第二，战略焦点是集中在组织的内部还是外部？依据这两个维度特征不同可以区分为四种不同类型的文化：
1. 适应/创新型文化：适应/创新型文化是以战略焦点集中于外部环境为特征的，这类文化
是通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。
2. 使命型文化：使命型文化适合与那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需作出快
速反应和调试的组织。
3. 团体型文化：团体型文化的组织主要关注组织内部成员的介入和参与，并对外部环境迅
速变化的要求做出反应。
4. 行政机构型文化：采用行政机构型文化的组织更加关注组织内部，它适应外部稳定的环
境而强调组织行为的一致性。 案例分析
许昌市环境保护局机构设置
许昌市环保局是主管全市环境保护工作的市政府工作部门。市环保局内设有6个职能科（室）和监理支队、监测站、研究所三个二级机构，现有干部职工100人。
一、许昌市环保局主要职责
1、贯彻执行国家环境保护的方针、政策和法律、法规，监督实施河南省环境保护政策、法规、规章和规范性文件；对全市环境保护工作实施统一监督管理。
2、 拟定并组织实施全市环境保护的中长期规划和区域、流域环境保护规划；参与制订全市经济和社会发展中长期规划，受市政府委托对重大经济和技术政策、发展规划以及重大经济开发计划进行环境影响评价；审核城市总体规划中的环境保护内容；组织和监督实施全市环境功能区划。
3、组织开展全市环境保护执法检查活动，依法查处各种环境违法行为；制导全市环保系统的依法行政工作，负责全市环境监理和环境保护工作。
4、监督全市生态环境保护工作，负责编制全市生态环境保护规划并组织实施，监督对生态环境有影响的自然资源开发利用活动、重要生态环境建设和生态破坏恢复工作，监督检查各种类型自然保护区以及风景名胜区，森林公园环境保护工作综合协调和监督检查生物多样性保护、野生动植物保护工作，指导全市生态示范园区建设和生态农业建设。
5、组织协调和监督全市污染防治工作，负责监督全市饮用水源保护工作，指导和协调解决各县市、各部门以及跨行政区域的重大环境问题，组织开展全市机动车污染防治工作，监督指导城乡环境综合整治工作。
6、监督执行国家、省颁布的环境质量和污染物排放标准；组织编报全市环境质量报告书；发布全市环境质量公报。
7、组织实施国家、省制定的各项环境管理制度；按国家规定审核开发建设活动环境影响报告书（表），监督、管理和指导环境影响评价持证单位的环评工作。
8、组织全市环境保护科技发展、重大科学研究和技术示范工程；管理全市环境管理体系和环境标志认证；建立和组织实施环境保护资质认证制度；指导和推动环境保护产业发展。 9、负责全市环境监测、统计、信息工作；组织实施环境监测制度和规范；组织建设和管理全市环境监测网和环境信息网；组织对全市环境质量检测和污染源监督性检测；组织、指导和协调全市环境保护宣传教育工作；推动公众和非政府组织参与环境保护。 10、组织开展国际、国内环境保护方面的合作交流工作；参与组织、协调有关环境保护方面的利用外资项目。11、参与全市辐射环境、放射源废物管理工作；负责办有放射性矿产资源开发利用中的污染防治工作。
12、组织开展全市环境保护系统的甘为培训和继续教育工作；负责局机关及直属单位认识和机构编制管理工作；按照有关规定，对县（市）环保部门领导干部实行以县（市）为主的双重管理体制；协同有关部门组织开展全市环境保护系统行政管理体制改革。
13、承办市政府交办的其他事项。 （二）许昌市环保局机构设置
许昌市环境保护局设6个职能科（室）：