设备加电 安装调试 XX编码体 标准化工作 系 XX流程制度 累计完成度 实际工作量(人天) 功能需求范围 项目功能范围估计总工作量 需求编号 实际总工作0 量 优先功能 类型 级 0 重估算工初始估计工作量(人作量(人天) 天) #DIV/0! 系统 模块 完成百分比 3.2.4.2. 立项申请模板
售中立项申请
一、 部门填写内容：
所属事业部： 部门编号： 项目编号： 项目经理： 客户名称：
项目名称：
1、 项目类别：? 软件开发 ? 系统集成 ? 咨询服务 ? 其他________________ 2、 项目是否签约： 签约时间： 合同金额： 3、 立项申请说明：
二、客户经理意见：
签字：_______________ 日期：
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三、事业部总经理/授权人意见： 签字： 日期：
四、公司总经理/授权人审批意见： 审核人： 日期： 3.2.4.3. 人力资源计划模板
姓名 合计 岗位级别 项目角色 开始日期 结束日期 使用率 工作量(人日) 人力成本(元) C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0 ￥0
3.3. 项目执行控制阶段
3.3.1. 主要活动 3.3.1.1. 细化计划
项目经理在每个迭代周期开始组织项目组细化项目下一阶段的计划，在项目每周细化下一周的周计划。 3.3.1.2. 计划跟踪
项目经理定期、随时跟踪项目开发计划；利用周例会、日任务检查的方式来跟踪项目计划的完成情况。 3.3.1.3. 范围跟踪
项目经理每周、每里程碑跟踪项目的范围，填写《项目经理工具集》-范围跟踪表，标记已经完成的工作的状态。
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3.3.1.4. 风险跟踪
项目经理对风险的跟踪通过定期和不定期的方式，定期是指在项目周例会、里程碑会议定期跟踪项目风险。不定期是指在评审会议、日常沟通中注意对风险的跟踪。
风险跟踪的活动内容包括识别新发现的风险、对已经记录在风险计划中的风险进行分析评估、对正在发生的风险进行应对处理。 3.3.1.5. 问题跟踪
问题主要是指项目过程中的管理问题或对项目成败有重大影响的技术、人员等问题。
项目经理对问题的管理也分为定期和不定期方式，定期是项目经理通过周例会、里程碑会议、个人周报发现问题并跟踪处理和解决问题。不定期是指项目经理随时将发现的问题或项目人员报告的问题进行跟踪。
项目经理对于项目组不能解决的问题，或者对项目有重大影响的问题，要及时上报给部门总经理。
项目经理要定期和非定期维护《项目经理工具集》-问题跟踪表，跟踪项目问题。
3.3.1.6. 量化跟踪
项目经理要对软件开发过程中的度量数据进行跟踪，检查数据的真实性和正确性，分析数据的趋势和异常，根据分析结果采取改进措施和纠正措施；
需要跟踪的量化数据指标包括：项目规模、项目进度、项目成本、评审缺陷、测试缺陷。项目经理负责每周、里程碑填写《项目度量分析报告》；
对于量化分析发现的数据异常要作为问题在《项目经理工具集》-问题跟踪表记录并跟踪。 3.3.1.7. 需求变更
项目经理要根据项目组内部和客户方提交的《需求变更申请单》进行评审和评估，主要从是否对项目进度、工作量、成本、质量是否有重大影响来评估。
需求变更要按照尽早、有序、系统、一致的原则进行，任何需求变更必须有客户的书面的签字认可。
对于超出项目范围边界的需求变更，项目经理要与客户进行沟通，要站在既要为客户解决问题，又要保证项目的目标。尽量说服客户放弃或者在有补偿的前提下变更。项目范围的变更参见计划变更。 3.3.1.8. 重估算
项目经理在上一里程碑结束和下一里程碑开始的时候，要对项目进行重估算，根据重估算的结果重新计划下一里程碑的开发进度。
对于一般项目（小于60人月），重估算只做一次即可，即只需要在需求分析完成
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后进行。
项目经理组织项目组主要成员细化项目需求功能，根据对需求的进一步的理解重新估算每个需求功能的工作量。重估算的结果记录在《项目经理工具集》-范围跟踪表表中。 3.3.1.9. 计划变更
计划变更的发起有以下几种情况：
项目范围的变更：由需求变更引起或直接的范围变更； 项目人员的变更：主要指项目经理人员的变更； 项目预算变更；
进度或成本总偏差大于20%。
计划变更必须由项目经理负责提交《计划变更申请表》，由事业部总经理批准后执行。
3.3.1.10. 过程检查
项目经理对项目过程的符合性负责，项目经理要在项目组内部宣贯、倡导、实施过程规范性，提倡“制度化管理和凡事必走流程”。
项目经理在项目初期选择和裁剪软件开发生命周期模型时要建立起基本的流程和规范。项目定义过程要对项目组进行培训，实施中项目经理要检查执行的情况。项目经理的过程检查要与质量保证员配合，从以下方面来检查：
1) 是否有适合项目的基本的流程、规范和制度； 2) 项目组成员是否按照流程、规范和制度完成工作任务； 3) 流程中必要的产出物和步骤是否被执行。
项目经理将检查发现的问题记录在《项目经理工具集》-问题跟踪表中，并定期跟踪问题的状态。
3.3.1.11. 里程碑会议
里程碑会议是目的和意义： 总结上一阶段； 安排下一阶段；
激励团队、释放压力、树立信心； 汇报项目状态，按照《项目经理工具集》；
里程碑会议要按时召开，在里程碑快结束的时候，项目经理就开始准备里程碑会议的资料，收集里程碑的数据，填写《项目经理工具集》，根据里程碑会议PPT的汇报模板编写汇报材料。
项目经理负责组织准备并召开里程碑会议，会议邀请项目组成员、事业部领
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导参加。
里程碑结束时项目经理要组织项目组成员将里程碑文档提交到事业部的知识库。
3.3.1.12. 阶段验收
项目经理在项目每个阶段结束后要与客户对项目阶段成果和交付进行分阶段验收，项目经理负责填写《项目阶段确认表》给客户签字盖章。作为客户对项目阶段的验收确认的结果。阶段验收有助于方客户方积极参与和了解项目，有助于后期的项目验收。
项目经理只有在拿到客户签字盖章的《项目阶段确认表》后，才可以对项目阶段奖
金进行发放。 3.3.2. 主要产出物
《项目经理工具集》-范围跟踪表 《项目经理工具集》-风险计划 《项目经理工具集》-问题跟踪表 《项目经理工具集》-量化跟踪表 《项目经理工具集》-预算表 《需求变更申请表》 《项目计划变更申请表》 《项目定义过程及裁剪说明》 《里程碑会议汇报PPT》 《项目阶段确认表》 3.3.3. 检查点 序号 检查点 1. 进度计划是否在项目过程中滚动更新细化？ 2. 项目经理是否根据项目计划跟踪计划的完成情况？ 3. 项目经理是否定期跟踪项目范围，标记范围的完成情况？ 4. 项目经理是否对风险进行了识别、分析？ 检查结果 □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 5. 对已经识别的风险是否记录在风险计划中，并制定了应对策略？ □是□否□免 6. 项目经理是否定期对风险进行跟踪，定期更新风险计划？ 7. 项目经理是否对项目过程中的问题进行收集，并记录？ 8. 项目经理是否对预算进行了变更？ 9. 项目中发生的需求变化是否进行了变更？ 10. 项目在需求分析完成后是否进行了重估算？ 11. 项目计划是否进行了变更？ □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 □是□否□免 20