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案例6
吉林分行：严格执行制度 挖掘潜在客户
——一起有效利用监控设备赢取客户信任的案例
案例摘要：
××支行合理利用现代化的监控手段，为一位被他行拒绝的客户办理了零币存款，从而赢得了丰厚的物质回报和精神回报，挖掘了潜在的高端客户。
【案例介绍】
2006年7月15日××支行经理接待了一位手持塑料编织袋的客户。该客户望着忙碌的柜员踌躇忧郁地询问：“给不给存零钱，刚才到别行去存款，让我拿回家整理好再来，要么让我兑换给超市。”经理告之：“现在比较忙，如果相信我们，利用中午饭前饭后的时间，在监控录像下给你整点，你看行吗？”客户当即表示同意，并在《客户委托存款协议书》上签了字，非常高兴地离去。下午客户如约而至，非常感激地接下存有3,867.70元的存折。通过攀谈得知，该客户在农贸市场批发零售瓜子二十几年了，有一定的经济基础。通过沟通交流，客户答应把存款全部转存到××支行。至今，已在该行存款52万元，认购基金20万元。
【案例分析】
客户是银行的衣食父母，在同业竞争如此激烈的今天，通过加强内部管理，从而以优质服务留住客户显得尤为重要。优质的服务能提升核心竞争力，吸引源源不断的优质高端客户，给银行带来财富。同是商业银行，显现出不同的服务水准，得到的结果是不同的：一种是漠不关心，置若罔闻，失去了人心，丢掉了信誉；一种是热情相助，诚信待人，赢得了信誉，得到丰厚的物质和精神回报。该支行在管理上，巧妙地利用现代化监控录像服务工具，签订《客户委托存款协议书》等手段，既避开了道德风险，又不违反银行规章制度和内控原则，实现了人性化、差别化服务，成功挖掘了潜在的优质高端客户。
通过本案例，可以得到以下启示：
1．从提高全行管理水平的角度出发，以优质服务促管理。一切服务措
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施都是为完成银行经营目标和实现盈利而设立的。人性化服务体现的是传统服务文化内涵的现代延伸，是给予他人精神满足的方式。差别化服务体现的是现代银行经营理念，是服务成本与利润回报成正比发展的经营策略。在实际工作中，要妥善处理好人性化服务和差别化服务二者的关系，把二者巧妙融合到一起，深刻理解和掌握其丰富的内涵，才能真正提升银行的服务水平。
2．从管理层面来看，管理水平提高了，业务才能有大发展。优质高端客户是银行实现盈利的主要目标群体，是同业竞争的焦点。银行员工要善于捕捉信息，挖掘潜在的优质高端客户，给他们建档造册，以便于长期维护与他们的关系，为防止向他行流失，还应建立起完善的售后服务体系。
3．提倡服务灵活多样化，并不意味着忽视原则，一切服务手段和方式要以依法合规经营为前提，要学会合理地避开道德风险，每一笔业务都要经得起法律推敲和时间的考验。
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案例7
新疆分行：转变管理理念 实现经营突破
——一起因转变管理理念促发展的案例
案例摘要：
2009年，××支行领导班子在转变经营理念的基础上，重点开展了法人客户理财业务品种的营销，取得了良好的效果。截至2009年3月末，××支行销售对公法人理财产品共计 1,200万元，仅此一项，就带来中间业务收入1.8万余元。
【案例介绍】 一、案例背景
××支行对公中间业务收入渠道相对较窄，传统业务收入总体不高，要想在这样的基础上取得较好的经营业绩，唯有在高附加值、高技术含量的新业务、新产品拓展上下功夫。2008年底至2009年初，支行领导班子为促进支行对公法人理财产品的销售，成立了由支行行长、分管行长、网点主任、客户经理共同组成的营销小组。在行内多次开展法人理财产品业务培训，共同研究，将新业务推广落在实处。
通过分析梳理和筛选，根据客户的性质及客户资金的使用特点，该行明确了B工贸公司、T建筑安装公司、Y消防公司、D公司、L公司、X公司等客户为重点营销目标。
在详细研究产品的基础上，该行2008年末就成功营销了B工贸公司、T建筑安装公司、Y消防公司购买了法人理财产品280万元，业务拓展初见成效。
成绩的取得，得益于上级行绩效考核和激励机制的引导，支行也抓住了这一有利时机，大力宣传、全面动员、全力营销，认真落实了“定重点、零突破”的工作思路，在对公理财指标上实现了突破。
二、实施过程
2008年底，为了抢占市场份额，进一步提高支行在优质客户中的竞争力，行领导立即安排部署开展年底资金回笼期法人理财产品的营销工作。通过分析，选择适宜的产品品种，迅速制订对公法人理财产品营销可行性方案。为了做好铺垫，每一次走访客户都要做一次理财业务的宣传。刚开
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始，客户一听介绍的是理财业务就不感兴趣，认为理财产品就跟基金一样，现在的基金都亏那么多了，怎么还可能赚钱？为了打消客户疑虑，让客户对工行的理财产品有所认同，寻找共同点，客户经理每次上门服务就重点说明对公理财投资与个人购买基金投资的区别，从投资方向到收益方式，向客户进行详细解释，让其了解对公理财产品主要投资债券、票据及货币市场，与基金主要投资股票风险大不一样，所以才具有低风险、高收益的特点，并且还把前期购买的客户收益情况计算出来给其参考。这期间，分管行长、支行客户经理、网点人员都在参与客户不同层面的营销工作，真正实现了全行联动。经过多次沟通，2008年底，B工贸公司、T建筑安装公司、Y消防公司等客户终于同意尝试，先分别购买150万元、100万元和30万元，检验效果。
2009年，借××分行召开法人客户理财产品推介会之际，××支行积极争取参会企业名额，邀请目标企业客户参加。客户听完专家介绍，对工行的理财产品就更多了几分兴趣。该支行上下趁热打铁，开展跟踪营销，针对不同的客户，详细计算产品预期收益及中间业务收入，共同为客户设计投资方案。通过前期的铺垫，客户真正开始了解工行的产品特点，兴趣也越来越浓厚，对支行所设计的投资方案表示了充分认同，最终确定了购买超短期法人理财产品的投资方案。
××支行通过不懈的努力，上下联动，仅一季度就营销法人理财产品突破千万元。
【案例分析】
本案例的成功之处在于：
一是改变理念，积极主动。支行高度重视拓展对公中间业务产品的创收作用，广泛动员，要求客户经理、网点员工充分发挥主动性，及时掌握营销人员每个客户的营销情况，与营销人员一起上门宣传，亲自给客户讲解，现场解决客户问题，为实现法人理财产品突破奠定了基础。
二是细分市场，锁定目标。按照企业特点和资金存量，认真梳理客户名册，根据客户实际情况，明确营销目标。
三是上下联动，精诚合作。支行领导积极与客户经理密切配合，设计产品，共同营销，顺利实现法人理财产品的成功营销。
四是售后服务，跟踪到位。随时掌握方案运行情况，及时满足客户的售后服务需求。以优质的产品和服务，提升客户对工行产品的依赖度和信任度。
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