2011届工商管理专业毕业论文
8、提案改善奖金。富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。
9、记功奖励。对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。
10、特别慰问金。如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此项，富士康耗费600万人民币。
B、加项（每年）：
11、年终奖。适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。
12、持续服务奖。与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于基本工资3~4个月。
13、新春抽奖。是富士康操作最不透明部分。一般是为平衡员工付出与收获之间的失调，而用一种所谓运气，实质是内定的方式，进行的一种追加物资补贴。由于其是淘汰的实物而不是现金，且金额不大还要交税，所以对员工的激励有限，主要是对在春节后将要辞工的员工，进行一种情感上的挽留。一般而言，做供应链岗位的员工（如交管物控、采购）中奖几率最大，因为他们的工作压力大，异常多，执行力最强。
从以上富士康的薪酬体质上可以看出富士康薪资体系的几个特点： 1、高平台、低增长速度。
富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。
2、待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。为什么呢？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。
3、薪资严格管控。
富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划
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一直不大），产业内陆布局（武汉、成都、河南设厂）来减少成本。 5.1.2 薪酬制度的革新
富士康事件的发生，从根本上讲就是薪酬制度的不合理，换句话说就是员工的工资太低，所以想彻底的杜绝类似的事件不再发生，就必须提高员工的工资，改善员工的薪酬制度，全面的对薪酬制度进行革新。对于富士康薪酬制度的革新，可以从以下三点革新：
一、设计一系列子薪酬方案
对于薪酬体系的设计既是一门科学也是一门艺术,对于员工既要考虑直接薪酬, 也要考虑间接薪酬；既要考虑给予货币薪酬, 也要考虑非货币薪酬；既要满足员工对货币薪酬的需要, 又要考虑员工对成就感、自我实现、个人成长和发展等内在薪酬的需要,从而将各种薪酬元素纳入全面薪酬体系进行设计和管理, 形成一系列子的薪酬方案, 充分体现薪酬的整体价值, 实现最佳的激励效果。 二、实行与业绩挂钩的弹性福利计划
富士康一直把福利作为独立的部分来运作,没有把它看作薪酬体系的一部分, 为员工提供的是一个统一的福利方案, 在福利计划设计的过程中过分强调一致性原则, 而富士康较少考虑员工的多样性要求, 员工也基本上没有机会参与富士康福利计划的设计和管理。因此, 虽然公司在福利方面投资很大, 但这种福利并不能发挥对员工的激励作用,有时可能还会引发员工的抱怨。所以想彻底改变这种状况, 充分发挥福利对员工的激励作用,富士康必须设计与业绩挂钩的弹性福利计划。弹性福利计划由“核心福利”和“自助福利”两部分组成, 是一种“核心加选择型”的福利计划。核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利( 主要是法定福利, 具有政府强制性, 如工伤保险、养老保险、医疗保险等, 统一按政府规定办理) , 其福利项目的种类、金额的变动与国家及地方的福利法规有关, 员工不能自由选择; 自助福利是自愿性的非固定性福利, 是对法定福利的补充,各种员工服务以及企业补充养老金、团体人身保险与附加医疗保险之类的福利项目全部放在自助福利中, 可由员工随意选择。自助福利项目都附有价格,员工可以在福利额度的范围内根据自己的需要自主选择。福利额度与员工的薪酬等级相对应, 员工所能获得的福利额度, 即标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比。该百分比是以上年度福利水平为基准来确定, 例如上年度福利费用与工资之比为11.5%( 这里仅指可供员工自由选择的自助福利,不包括固定福利及相关福利设施的固定资产投入) , 则下年度可将这个比例作为该年度的福利预算额度。在设计自助福利时, 还应考虑到公司的经营业绩、员工绩效考核情况及员工服务时间, 因而员工实际可获得的福利点数是标准福利点数、公司上年度经营业绩、员工上年度绩效考核浮动系数三者的乘积, 其计算公
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式如下：
标准福利点数=标准薪酬×P员工当年可获得福利点数=标准福利点数×R×(N/ 12) ×K式中：P 为标准福利占标准薪酬的百分比；R为员工上年度绩效考核浮动系数；N 为当年服务月份；K为公司年度经营业绩浮动系数。 三、注意发挥福利的激励作用
福利可以看作是一种间接性货币薪酬, 设计合理的福利计划能对员工起到很好的激励作用。在传统上, 企业往往把福利看作是一种保健因素, 作为独立的部分来运作, 没有把它看作是薪酬体系的一部分。福利通常与员工个人的工作绩效直接挂钩,不作为一种激励因素。但实际上,合理的福利计划能对员工起到很好的激励作用。所以富士康必须充分规划好福利计划，使福利对员工起到积极的激励作用，充分发挥福利这种间接性的货币薪酬。
5.1.3 建立公平的报酬分配制度
富士康公司内一直存在歧视性待遇问题。
在富士康，由台湾派驻到大陆的“台干”和大陆本土培养的“陆干”在待遇方面的差别很大。在台湾当地，管理层除了有丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会得到相应的股权。而针对“陆干”只有“138”的内部激励政策，即对服务时间达到1年、3 年、8 年的核心干部给与奖金、补贴、住房等相关福利政策。“陆干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与“台干”比较相距甚远。另外，在富士康，包括线长在内，普工每人每月底薪都是900 元，拉开收入差距主要在于加班时长与绩效工资。富士康会按《劳动合同法》规定支付员工每天2 小时的加班费，节假日另算，因此，一般富士康员工每月才会有约2000 元收入。很显然，富士康的分配制度很晋升政策都不能使员工觉得公正、明确，这与他们的期望相差甚远。只有报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，才会导致员工对工作的满意，这要求富士康根据现实情况及时调整薪酬制度。与此同时，报酬与满意之间的联系关键并不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。根据亚当斯的公平理论，我们知道公平觉来源于公式：op／ip＝oc／ic （op表示自己对所获报酬的感觉；oc 表示自己对他人所获报酬的感觉；ip—自己对个人所作投入的感觉；ic—自己对他人所作投入的感觉）。这就要求富士康在支付酬劳和激励员工时，使等式在客观上尽量成立，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平。所以富士康必须制定公平的薪酬分配制度，才能使员工满意，使员工怀着积极的心态去工作，才能避免富士康的悲剧再次发生。
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5.1.4 强调对员工的内在薪酬激励
随着薪酬理论与管理实践的不断发展, 薪酬的内涵和外延发生了很大的变化。所谓薪酬,是指员工为组织提供劳动而得到的报偿, 是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不仅包括直接的货币薪酬和间接的货币薪酬（福利），还包括员工参与管理决策、工作的挑战性、成就感、较大的发展空间和成长机会等这些内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言, 实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入, 如工作的责任感、成就感、胜任感、对组织及社会的贡献和影响力等等。内在薪酬可以让员工从工作本身得到最大的满足。对于高层次人才来说, 内在报酬在很大程度上影响着他们工作满意度和工作成绩, 可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。富士康集团在加快本地化、科技化的进程中的同时, 必须非常注重内在薪酬对人才的激励作用,鼓励他们积极参与公司管理决策, 担负更大的责任, 并通过较为完善的培训体系给员工提供更多的成长与发展机会。
1、鼓励员工参与管理决策。
应该鼓励员工参与公司的管理与决策, 富士康可以制定多项管理制度来鼓励员工参与管理。例如，“每周执事”制度, 即事务员或技术员及以上人员每周轮流担任公司的管理顾问，从公司管理层面发现问题，提出改善建议提案, 并在公司每周的经营例会上做报告；“技术或管理改善提案”制度，即对提出改善提案并被公司采纳的员工予以奖励。类似这些管理举措都有利于提升员工的工作成就感与责任感, 使工作变得更加丰富和有意义, 起到较强的激励作用。
2、赋予员工更多的锻炼机会
针对富士康内的员工大多为80、90后的年轻员工，缺乏工作的锻炼，富士康现在的管理思想太苛刻，员工除了整天对着机器做着机械运动，不让这群新一代的员工承担更多的责任。现在年轻人更看重的往往是能在工作中得到提高，增强自身的竞争力，富士康给予员工的不应该是终身就业的机会，而是终身就业的能力，这样员工才积极的去工作。
3、建立完善的培训体系, 促进员工的成长与发展。促进员工的成长与发展, 应建立了完善的培训体系, 包括公司内外部的培训、海外培训、工作轮调等, 还应配备设备较为先进的图书借阅室、电脑教室等供员工自修使用。凡工作表现优秀者, 工作满1.5年以上, 推荐派到海外公司工作或在职攻读硕（博）士学位。充分培训员工的潜力，使员工得到学习晋升。因此制定这样一套比较完善的培训体系，充分发挥内在薪酬对员工的激励，员工得到了实实在在内在薪酬的激励，就不会在发生富士康跳楼这样惨烈的事件。
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5.2 发展健康积极的企业文化
富士康发展企业文化迫在眉睫，人不是机器人，不能只劳动不休闲，不能只劳动不学文化。任何人在劳动之余都要有个说说笑笑，蹦蹦跳跳，写写画画。企业文化不仅能驱走疲劳，而且更能给人以信念。信念是武装，是支撑。有了坚强的信念天塌下来也能顶住，在这样坚强的信念下怎么还会想着去跳楼自杀。 5.2.1 建设人企合一的企业文化
人企合一“以人为本”的人本管理模式是企业文化的精神核心，要与时俱进，不断丰富和创新企业文化的内涵 ，在现实中加以落实。值得一提的是要积极探索情境领导模式。“情境领导”是一种互动式的企业管理方式，相对于员工成长的不同阶段，领导者应采取不同的领导模式。一般来说，员工的成长过程分为四个阶段。当员工进入“没信心，没能力”的第一阶段后，要采取“告知式”来引导员工；当员工在“有信心，没能力”的第二阶段时，要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；当员工在“没信心，有能力”的第三阶段时，要采取“参与式”来激励员工并帮助他们积累经验、解决问题；而当员工到了“有信心，有能力”的第四阶段，则要采取“授权式”，将工作交付给员工去完成。“情境领导”体现以人为本内涵的企业管理理念，是现代企业文化必不可少的有机组成部分。另外，还要注重思想政治工作应为企业文化服务，积极吸收借鉴中外优秀企业文化，创造良好和宽松的工作环境，增强企业文化全员认同感。企业需要建立良好的激励机制；让员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。 5.2.2 发挥企业管理层推进企业文化
建设企业文化，企业管理层要发挥积极作用。企业管理层是管理性企业文化的积极推进者, 其语言、思想和行为等方面直接决定着管理性企业文化建设的成效, 他们是一个非常重要的中间环节。在构建先进管理性企业文化过程中, 管理层要发挥好四个作用。一是率先垂范作用。作为管理者要以身作则, 模范执行企业的各项规章制度,做到慎独、慎言、慎行、慎微, 以自身良好的形象来实践构建先进管理性企业文化的要求。二是桥梁纽带作用。管理层是处于企业核心层和员工之间的中间层, 对于企业的管理状况比较了解, 作为管理层一定要吃透上情，摸准下情！要把管理前沿的各种信息及时地向企业领导层反馈, 为构建管理性企业文化提供必要的准备。三是化解矛盾的作用。管理层的核心任务就是执行企业管理制度, 在管理中化解各种各样的矛盾, 促进企业生产经营的发展。管理层一定要认真学习先进管理性企业文化的相关知识, 做个明白人！ 在对立统一中准确把握制度的规范性与创新性之间的关系, 要善于带领员工在解决新问题和化解新矛盾的过程中寻求突破口, 以实际行动来展现构建先进管
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