于本成：从富士康事件看企业人力资源风险管理
理性文化的内在要求。四是宣传推广作用。管理者与被管理者是对立统一的矛盾双方, 构建先进的管理性企业文化, 不仅需要管理者熟悉相关内容, 还需要培养被管理者及其他相关人员的这种意识, 在这个互动过程中, 管理者首先要适应这种互动性。积极宣传推广以引导被管理人员去适应这种互动性, 实现二者在互动中的有效结合, 不断提高管理效率, 积极推进先进管理性企业文化建设。 5.2.3 培养员工文化认同感
调动企业员工积极参与, 努力培养员工文化认同感。管理性企业文化虽然突出了管理性这个特点, 但它并非只是企业核心层和管理层的文化专利, 它必须要得到企业员工的认同, 才能有效发挥其作用。一方面, 坚持持久养成。马克思主义哲学认为, 文化与社会意识一样具有相对独立性, 社会意识不会随着社会存在的变化而立刻发生变化。同样,对于一种新的文化形态产生心理认同感, 不可能在极短时间内一蹴而就, 它是一个循序渐进的过程。所以对于企业领导层来说, 培养员工对管理性企业文化的认同感是一个相当艰巨的任务, 是一个长期的过程。另一方面, 调动员工全员参与。员工是管理性企业文化建设的主体, 是管理性企业文化建设的实践者和建设者, 他们中蕴藏着极为丰富的素材,特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观点和思维方式等, 集中地反映了企业的价值观, 而这些先进的思想和主体意识, 正是提炼总结先进管理性企业文化的源泉。构建先进管理性企业文化体系需要集中全体员工的聪明才智, 必须充分发挥全体员工的积极性和创造性,使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中, 成为他们的共识, 变成他们的共同信仰, 使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感, 从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联系在一起,尽心尽力地做好本职工作。
5.3 减缓低薪酬给员工带来的压力
5.3.1 给予员工人文关怀 一、人文关怀的重要性
如果说制度是外控的话，人文关怀就是内调。人文关怀可以起到引导目标、加强团结的作用。人文关怀可以是健全的硬件环境建设，如图书馆、医院、学校等；也可以是丰富多彩的娱乐活动，如歌咏比赛演讲比赛、能力拓展训练等；还可以是体现人性化的思想和观念。人文关怀可以拉近人们之间的距离，促进沟通，强化企业内部向心力，从而缓解工作给员工带来的压力，对于人文关怀可以从以下两个方面实施： （一）缓解员工压力。
激烈的竞争、繁重的工作、疏远的人际关系等都易引起员工的心理压力。如果压力适度，则可能变压力为动力，一旦压力超出限度，且得不到合理宣泄，就会影响员
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工的正常工作和生活，严重者甚至可以导致心理疾病，从而产生自杀倾向。人文关怀，能够有效缓解员工压力，让员工感受到来自他人的温暖。企业的重视，本身就是对员工最大的激励，可以满足员工的成就感和荣誉感；人际关系的改善，则是心灵成长的促进剂，有助于人们的成熟和心理健康。富士康集团给员工提供了很好的硬件设施，但员工的使用率却不甚理想。这反映出了富士康企业并不是很重视员工的实际状况，员工自杀与企业的这种人文关怀的不重视也存在联系。 （二）激发员工创造力提高企业创新能力。
员工来自企业基层，对企业的具体情况最为了解，有时候高层所关注不到的细节恰恰就是解决问题的突破口。员工的创新能力培养，不仅可以减少成本、节约资源，还可以促使企业向学习型组织的转变，提升企业竞争力。人文关怀可以为员工营造一个良好的环境，要以较小的压力和清明的政策为前提，员工的创新行为得到鼓励和支持，要有相应的奖励政策；企业为员工提供物质条件，保证员工创新活动的顺利进行。 人性化管理
5.3.2 改善员工工作环境
一、提供员工发挥能力与作用的机会
富士康以电子消费品为主导的代工商业模式决定了其不得不采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本。这决定着员工工作方式为24小时轮班、多品种多批次批量生产、快速转换等方式。这样一来，富士康这个庞大的生产机器上，员工就像一个微小的随时可以被取代的零件，不断重复简单但必须按部就班的工序。虽然富士康自身特点如此，但它还是应该在综合各种资源的基础上积极为员工提供这样的工作：这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。同时，主管应该夸奖和赞许员工工作中的良好表现，并以各种激励机制励其继续加强其对组织的感情承诺程度。 二、融洽的同事关系
在富士康，各寝室的员工都是随便凑合的，即使大家住在一个空间里，大部分也不相识。只有房间某个床铺空了，才知道有人走了，但过不了几天，另一个人就会迅速填补这个空间。匆匆而来，匆匆而走，他们相互之间甚至叫不出姓名。不合理的制度与环境，大大限制了员工之间的沟通交流，再加上工作时间长，极易把人异化为简单劳作的机器。由此可知，富士康在管理上是缺乏人文关怀的，其制度是坚硬甚至是僵硬的。对此，富士康可以采取老乡会和同学会形式，增加员工之间的互动关怀，形成一定的凝聚力，以便个人遇到不顺心的事时，可以找到倾述对象，除了横向上的关
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系融洽外，融洽的同事关系还有一个大的内容是垂直关系，这就是说，上下级即领导和下属间的融洽，在组织的等级划分中，上下级的垂直融洽，有利于提高领导对下属的认可，下属对领导的忠诚，员工满意度和工作生活幸福感的提升，而在富士康，员工的绩效取决于直属上司，直属上司并不能完全脱离感情亲疏的影响，因此，员工绩效存在不公平的时候时有发生，而出现这种不公平而无处投诉或投诉无果是，这种不公平会引发员工对上司的不满和不信任，进而对组织也失去信心。如果员工对自己赖以生存的组织都失去信心的话，对于员工而言将是一个漫长的煎熬。为此，组织应该采取多项措施，比如，总裁或总经理开放日、人力资源员工援助计划、人力资源战略管理等等，给员工多角度多方位的倾诉、表达意见的空间。 三、注意人格与工作的匹配关系
由霍兰德的人格与工作匹配理论可知，员工的人格与职业个高度匹配将给个体带来更多的满意度。他的逻辑基本上是这样的：当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。基于上述理论，富士康在进行招工时，可以就职业岗位的性质、特点给与更多的说明。就富士康营运战略中的“3 高”特点而言，其工作岗位可能更适合那些服从性较高、创新性稍低的个体。如果从一开始员工就能根据自身特性来选择相应的工作岗位，其工作满意度就会比较高，工作过程中所出现的问题也会比较容易解决。 5.3.3 加强内部员工沟通
营造良好氛围，重视与员工的沟通。一个成熟优秀的企业一定会有优秀的企业文化，对舒适工作环境的创造和轻松工作氛围的营造非常重要。尊重每一位员工，给予他们最大的信任，尽可能的帮助他们，满足员工的要求：只有这样，才能创造团结、和谐的整体氛围，从而形成有效的工作团队。在工作的过程中，管理者一定要重注与员工沟通。沟通是增强企业的凝聚力和向心力的重要前提，通过沟通可以增进彼此间的了解和信任，提高员工的工作积极性，使员工获得尊重和归宿感， 良好的沟通过程不仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。它可以帮助管理者及时发现企业存在的问题和危机，发现优秀人才更好地为企业服务，建立企业健康发展的良性运行轨道。
5.4 内部组织结构机制的完善
5.4.1 坚持八小时工作制
“八小时工作制”是1886年芝加哥工人用鲜血换来的．也是符合生理规律的。偶尔加个班不是不可以，可是经常加班加点不利于职工身体健康。即使工人愿意加班也
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不能这样做。对“愿意加班”的“愿意”二字要打个问号。他为什么愿意？不外乎两条：一是没完成指标，拿不到基本工资。为了拿到基本工资，只能加班。二是为了在基本工资之外再增加点收入。“没完成指标”又有两种：一是技能差，在八小时之内没完成指标：二是指标定得过高。在八小时之内难以完成指标，不得不加班。如果是后者，企业就要调整指标。如今不少企业的加班属于后者。至于“为了在基本工资之外。再增加点收入”，那还要看基本工资是不是太低了。如果真是太低了，就要考虑加工资。我相信工资高了以后，自愿加班的人会明显减少。 5.4.2 随着企业产值提高工资
职工工资应当随着企业产值的提高而提高。产值是商品之和，而商品无不是由三部分组成的：物化劳动、活劳动、剩余价值。这就是经济学上常讲的“W=C+V+M”。W是商品，C是用来购买生产资料的资本。V是用来购买劳动力的资本，m是剩余价值。假定W是固定的，C+V多了，老板拿去的m就少了。反之，M多了，那么C+V就少了。鉴于C是市场决定的，因此，必然是V多M少，V少M多。通俗地讲，不是劳高资低，便是劳低资高。要知道V是生产的决定因素，不应该低。可在现实生活中，是劳低资高。富士康从22年前的百人小厂。经过方方面面的共同努力，发展成今天全球“五百强”。“水涨船高”，企业上去了，工人的收入一定要上去，假如“水涨船不高”，就是多占了剩余价值，就是超经济剥削。其后果必然是，企业向上，反而会导致有的工人头朝下。 5.4.3 提高工人的社会化水平
千方百计提高工人的社会化水平。社会化的途径是学习、交流、互动。在这一点上，富士康做得怎样？固然不能说没有社会化，可是职工间往来甚少是“反社会化”：把一些狭隘的社会规范强加给职工，是“被社会化”，或称“过度社会化”：二者都不利于人的身心健康， 不利于个性解放和全面发展。社会学的很多书上都指出，“反社会化”与“被社会化”都会助长自杀率和精神病发病率的提高。要有序地提高社会化水平，少不了动员职工参加各种各样的社会组织。社会组织是管理者与劳动者之间的桥梁、纽带，是二者矛盾的缓冲带、安全阀，是劳动者表达诉求的快车道。
5.5 转变管理模式
当前富士康公司的竞争优势依赖于“制造技术” 和中国较低的劳动力成本，但随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。而且“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。“在深圳，同为高科技企业，华为公司早在2005年就以460多亿元的产值，上交国家财政49亿元；而年产值高出2 000亿元的富士康，在享受大量税收优惠后，去年的财税贡献却微乎其微”。随着全球能源紧张、
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劳动力合原材料成本的上升，随着中国企业转型的逐渐深人，这种以单纯解决就业，追求规模上的重复扩张，所谓的增加GDP而牺牲、透支地方各种资源的行为，终将被市场终结。所以富士康必须转变现行的管理模式。 5.5.1 人性化管理制度
富士康的管理理念是仅仅把管理者当成简单的经济人对待，即只求劳动报酬，忽略了对劳动者人格的尊重。这种管理方式在当前，尤其是对于80 后、90 后来说显然是不被接受的。员工不仅仅有物质的需求，更有精神上的需求。企业无疑应对员工的生命、健康、成长负责，应站在劳动者的角度充分考虑下劳动者的需求。譬如在加班问题上，富士康应严格按《劳动法》的要求，限定加班时间，并且提高基层工人的待遇。
5.5.2 发挥工会的作用
应该充分发挥企业内部工会的作用。工会的职能不仅包括开展各项有益于职工身心健康的活动，而且更重要的是维护工人的权益。据说最近台工资条例。要把工资协商作为一个重要的内容放在里头，工资协商由谁来协商呢?劳动者个人显然没有这种能力，他在强大管理压力面前不敢去要工资，所以要通过自己的组织——工会来帮助要工资。工会是主体，是一种集体劳权的体现，这里面需要工会有所作为，在协商当中为劳动者利益最大化的实现做出努力。实际上从整体来看，企业工会在这方面做了很大努力，在2004年的时候调整了工会工作指导方针，明确了工会工作指导方针就是组织起来。第一是把广大员工组织到工会当中，第二是维护他们的权益。通过民主参与和平等协商，来维护他们的权益。当然现在工会发挥的作用还不够，这里面有很多历史原因和现实原因。其中也有一些体制的原因，这都有待于在改革中解决问题。比如，很多工会组织领导人的工资待遇和自己在企业内的职业岗位还取决于企业的老板，所以在维护职工权益的时候，工会领导人要考虑自身权益，就会有所担心，如果工会领导人的工资待遇和岗位由法律、法规明确独立于企业之外，那么工会组织在维权方面的作用就会显著增强。 5.5.3 实施科学管理
实施“科学管理”的和谐思想，使员工能够分享企业发展的物质成果。科学管理的最基本点是坚信工人与雇主间的真正利益应该是一致的，没有雇员的发达，雇主的繁荣是不可能长久的。而现实是，富士康内的雇主，他们对工人的态度是试图用最低工资换取工人最大劳动。泰罗认为“没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地向同一方向迈进时，通过他们共同的努力所创造的剩余额将会多得令人目瞪口呆”。在构建当前和谐社会中，这种双赢的
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