（4）学习型组织的企业文化是反思文化。 （5）学习型组织的企业文化是共享文化。 （6）学习型组织的企业文化是速度文化。 创建学习型组织的企业不管出了什么问题，首先是反思自己。 有了经验一定大家分享，不是藏起来怕别人超过自己，而是大家共享。因为今天打天下靠个人已经不行了，必须靠团队。 学习型组织的人不但事情一定要做好，而且一定讲究速度。因为虽然做好了，如果速度不快最后还是输掉。 前两讲讲了学习型组织“学习”的第一个特点：学习与工作是不可分离的。所谓不可分离，用学习型组织的话说就是工作学习化、学习工作化。下面介绍学习型组织“学习”的另外两个特点。
特别强调组织的学习
组织学习的重要性
组织行为学和现代管理学非常强调三个层次： 个人 团队 组织 图8－1 组织三层次 学习型组织很重视个人学习，因为个人不学习，整个团队、组织学习不起来；但是，学习型组织理论提醒我们，个人学习产生的只是个人知识资本。有些专家调查研究发现，一些亏损非常严重、即将倒闭的企业存在一个现象，企业的员工个人都在努力地学习，中专的肯定要把大专读出来，大专的专升本，本科的读研。因为他们心中明白，企业不行了，要找到更好的工作就必须提升个人知识资本。但是个人的知识资本提高了，整个企业还是倒闭了。因为一个企业的发展，一个社会的发展，靠的是社会知识资本，靠组织和团队的学习。当然，个人知识资本在一定条件下也可以转化为社会知识资本，这个条件就是奉献。当一个人把个人知识资本奉献给社会，奉献给组织的时候，个人知识资本就转化为社会知识资本，社会才得以发展。
所以，学习型组织理论告诉我们，学习当然要学知识、学技能，还要注意学习价值观和人生观。只有有正确的价值观和人生观，一个人才能奉献给社会，奉献给组织。所以学习型组织的学习重视个人的学习，但更重视、更强调组织的学习。
组织学习的构架
创建学习型组织必须把组织学习的构架建立起来，组织学习的构架主要由三大块组成：
信息反馈为基础的学习系统 以反思学基础的学习系统 以共享为基础的学习系统 微软的学习三理念正是抓住了组织学习的三个要素。所以微软能持续辉煌不是偶然的，它的理念是明确按照学习型组织理念来构建的。
强调学后要有新行为
学习型组织非常强调新行为，如果学习以后不能产生新行为，连学习过程的完成都是可怀疑的。 其实这一点我们的祖先早就悟到了，中华民族已经辉煌了几千年，是很不容易的。孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”跟“习”是严格区分的。被称为当代管理大师的彼得·圣吉非常用心地研究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的，这是一个有很多文化知识的大门，把孩子送进去学知识，这就是“学”。
“习”字是鸟的两个翅膀，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。
可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。
其实，英文的Ｌｅａｒｎｉｎｇ也有词源，它是由印欧语Ｌｅｉｓ转化过来的，
翻译成中文就是“脚印、路径”。一个孩子生下来以后怎样才能学会走路？光靠妈妈给他讲知识是不行的，真要学会走路必须拿出新行为，用脚一步步走起来，摔倒爬起，不断练习才能学会。
很多企业的教育培训重视“学”而不重视“习”，培训完了考试合格就给个合格证，关于学到的知识是不是用到生产岗位上就不管了。今天聪明的企业已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。
【案例】
上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。
【自检】
你是否做到了学后有新行为？你的新行为的结果如何？填写下表，检验你的新行为。
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内容 项目 学习的知识要点 预想的新行为要点 实际行为效果 实际与预想的差距 差距原因 改进计划 表8－2 学后新行为检验表 1 2 3 ?? 使用说明
目的：检验学习后产生的新行为。 填写：（1）学习后首先总结自己学习的知识要点，并对新行为进行预想。
（2）以实际行为与预想行为进行对比，找出差距和原因，做出改进计划。 （3）知识要点等的数目可根据实际增减。
【本讲总结】
本讲介绍了学习型组织“学习”的另外两个特点： 特别强调“组织的学习”、强调学后要有新行为。学习型组织不是空穴来风，而是在急剧变革的国际风潮中诞生的，可以说是应运而生。
急剧变革的时代已不再是英雄的天地，而是团队合作才能打天下的时期。所以，“组织的学习”更在个人学习之上；这种急剧的变革也不再看重一个人是否满腹经纶，而是要求付诸行动、拿出成果，所以学习型组织特别强调学后要有新行为。学习＋行动，努力吧，未来属于团结勤奋的学习型组织！
【心得体会】
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第9讲 学习型组织管理理论是认识层次的管理理论
【本讲重点】
首先要解决认识论问题 海尔文化的启迪
管理的最高境界无为而治 课程回顾
首先要解决认识论问题
走进新华书店，会看到铺天盖地的各种管理书籍，告诉你怎么管理，怎么营销，怎么做财务??，总之是告诉你很多方法。方法很重要，没有正确的方法做不成事。但学习型组织理论提醒我们，方法论固然很重要，但它是第二层次，第一层次是认识论。
学习本课程以后你会从心里感到，一个企业要搞好，必须提升组织的学习力，必须努力把企业建成学习型组织。但是，学习型组织提醒你不要掉以轻心，其实你的部下很聪明，他会创造很多方法：怎么提高学习力，他会想得出办法；怎么快速工作，他会想得出办法；怎么创新组织力，他会想出办法；怎么开展反思，他会想出办法；怎么共享，他也会想出办法；怎么提高速度，他也会想出办法??。所以你不要掉以轻心，你要把企业建成学习型组织，最重要、最困难的问题可能是认识的问题。你真的想把企业建成学习型组织，你的部下可能心里在想，我们的领导又在干什么？中央讲创新社会，市长讲创新城市，你们又要创建学习型组织，这跟我有什么关系？我是一个普通工人，这是你们领导干部的事情。
所以，创建学习型组织最重要的是要让员工知道这与每个人都有切身利益，即使一个工人。不是我们都要有一个稳定的工作吗？都要不断提升自己吗？那么，创建学习型组织就可以把企业变得更好、发展得更快。要告诉员工今天企业面临着十倍速度的竞争，必须加快成长的速度、发展的速度和创新的速度，因此必须努力地提高整个组织的学习力，必须大家一起努力创造学习型组织，否则就会输掉。让大家真正认识到问题所在，创建学习型组织才可能有坚实的基础。
【自检】
你企业的员工能够认识建立学习型组织与自身利益的关系吗？你怎样才能解决这个认识论的问题？
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海尔文化的启迪
海尔总裁张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。要做事，先做人。
张瑞敏最喜欢《道德经》中一句话：“无为而治”。张瑞敏说自己主要抓两件事，一是海尔文化，一是战略决策。人类管理经历三个阶段：最初是靠暴力管理，随着人类文明的进步开始用制度管理，现在聪明的企业领导开始用企业文化来管理。所以现在很多优秀企业都在构建自己的企业文化。海尔管理大楼外面是方的，走进门去里面是圆的，这就是海尔文化。通过管理大楼告诉管理者怎么才能把企业管理好，要有方圆，要有规矩。大楼旁边有高高的石碑，张瑞敏在上面写了海尔“海的文化”：
容纳百川 洗涤污毒 势不可挡 海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象海那样汹涌澎湃、势不可挡。
中国的许多经济学家在研究青岛现象，为什么存在很多问题、困惑的时候，青岛有这么多国有企业这么辉煌、出现这么多优秀的企业家？张瑞敏与海尔为中国人、为中国的企业争了光。在法国的高速公路上能看到的中国企业的广告只有海尔；美国有一条路叫Ｈａｉｅｒｒｏａｄ（海尔路），海尔没花一分钱，是当地州政府感谢海尔为本州经济发展所做的贡献，用海尔去命名那条路；2001年的3月4日海尔在曼哈顿把美国纽约的一座标志性建筑，有77年历史的大楼买下来，命名为海尔大厦，作为海尔的美国总部，为中国的企业、为中国人树立了良好的形象。
管理的最高境界：无为而治
没有管理的管理——管理的最高境界 这是97世界管理大会上专家提出的未来管理的十大趋势之一。没有管理的管理就是无为而治的管理，这被世界管理专家们评价为管理的最高境界。因此，当代管理大师彼得·圣吉在写书的时候把老子的无为而治思想整段地抄在书里面，现摘录其中最精彩部分如下：
图9－1 老子领导水平的四个层次
老子认为领导水平有四个层次：
■部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”，员工都在骂； ■部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，员工害怕，偷偷在底下骂； ■部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。
学习型组织理论提醒我们，要当好一个领导必须在员工中要有很高的威信，以威取信则虚，而以信取威则实，在员工中有很高的信誉、很好的声誉的领导当然是很好的，但老子还认为是较好的；
■最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然”。 比如现在你学得很认真，因为你懂得今天人类已经进入十倍速度时代，一个人不注意学习要被时代淘汰，一个企业不注意学习将被市场淘汰，所以不需要哪个领导督促你自然就这么做了。如果组织的每个人都能做到，就是“我自然”了，这时企业就已经达到人类管理的最高境界——“无为而治”了。这也是学习型组织追求的最高境界。
课程回顾
学习型组织的“学习”强调六点：
第一，学习型组织的学习强调与工作不可分离，就是工作学习化、学习工作化；
第二，学习型组织的学习强调个人基础上的组织学习，因为组织学习产生社会知识资本，能支撑整个组织、整个社会的发展；
第三，学习型组织的学习强调信息反馈基础上的学习，要充分利用信息反馈系统让每个员工、每个团队不断地接到信息，知道自己的行为对企业是正效应还是负效应，为了生存发展他会调整自己；
第四，学习型组织的学习强调以反思为基础的学习，强调建立以反思为基础的学习系统； 第五，学习型组织的学习强调以共享为基础的学习，要建立以共享为基础的学习系统；
第六，学习型组织的学习强调学后必须要有新行为，学习型组织非常强调新行为，学而不习的学是无效的。
学习型组织理论还告诉我们，创建学习型组织，第一要全员参与，第二要步调一致。但是学习型组织理论认为光是这样还不行，不但要全员参与、步调一致，还要用心来做，还要互相默契。
【本讲总结】
本讲重点介绍了学习型组织管理理论的认识论问题。列宁认为：“没有革命的理论，就没有革命的行动。”同样的道理，没有对学习型组织管理理论的正确认识，也就不会有有效的行动，就无法真正建立学习型组织。知行关系问题已经在我国讨论了成百上千年，知行先后固然难有定论，但“知”游离于“行”大概是无可否认的事实。
本讲的后半部分是围绕无为而治展开的。无为而治的“无为”是认识基础上的无为，而且这种认识是深刻的，所以不需要领导再做什么就可以达到“治”，所以无为而治是管理的最高境界。
【心得体会】
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第10讲 企业的寿命
【本讲重点】
企业寿命的概念 如何延长企业寿命
企业寿命的概念
企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。
发达国家和地区的企业寿命 未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。 ——彼得〃圣吉 美国：1997年美国经济增长率上升到9年来的最高水平3．9%。即使这样，美国仍倒闭了83300多家企业。美国的高新科技产业只有10%活过5年。最近，美国商业部公布了一组数字：美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。
日本：1998年日本企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。 德国：1996年德国平均每个月倒闭2200家。
台湾地区：1996年1－5月份倒闭了10988家，平均每个月要倒闭2200家。 世界各国的企业家们都在思考这样的问题：怎么能让企业活下去？ 怎样能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，这就是企业寿命的概念。 一家企业能活多久？请看结论： 一家企业能活多久？
一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！
世界前500强企业的寿命
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业跟踪调查13年，从1970年到1983年，世界500强的名单上近1/3的企业消失了。这些企业不是四分五裂就是被兼并。
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。 研究还发现：
（1）科技含量越高的企业，它的平均寿命越短。刚才讲到了美国的高新技术企业的90%都活不过5年。中关村平均每年有60%的企业倒闭。日本的空调企业平均寿命为12年半。
（2）企业越小，平均寿命越短。中国的私营企业的平均寿命是两年半。
日本企业的寿命
日本80%的企业经历这样的过程（见图）：10年打基础，10年发展，10年成熟，然后进入瓶颈期，即所谓困难期。企业怎样才能渡过瓶颈期？企业必须拿出改革良策。
聪明的企业，不是进入瓶颈期之后才去考虑怎样渡过，而是在发展期、成熟期就考虑渡过瓶颈期的良策。
图10－1 日本企业寿命研究图