政治法律环境是指特定国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规、政府的政治活动以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度以及国外的政治局势、国际关系等国内外政治法律因素的总称，具有间接性、难于预测等特点。这些因素常常制约、影响组织的的生产运作管理活动，尤其是影响组织的生产运作战略管理。政治的发展变化塑造了社会的法律，法律制约组织的运作和管理的职能，从而给组织发展创造机会，也产生威胁。在社会制度稳定的条件下，由于不同时期执政党或领导阶层不同，其政府方针特点、政策倾向也会影响到组织活动，组织必须进行政治法律环境研究。如在整个工业化社会里，存在着国家对企业的管制和国家解除对企业的管制的现象，这会引起企业具体环境的重大变化，不是行政垄断，就是竞争加剧。此外，环境保护、物种保护、工作环境的安全和反对性别、种族、年龄歧视的法律措施，对企业的经营运作也会产生影响。
二是自然环境
自然环境是生产运作管理活动面临的各种自然条件的总和，包括气象、地形、资源、生态等因素，构成组织及其管理活动的最基本条件。当前，自然环境的三个突出问题影响着各种组织及其管理活动，影响着企业选址、空间布局、仓储、物流、原材料采购与供应等活动，所有这些，都会直接或间接地给组织尤其是经济组织带来威胁或机会。
三是经济环境
指影响企业生存与发展的社会经济状况及国家经济政策，它对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响。经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。 四是社会结构与社会文化环境
社会结构环境主要指社会的阶级与阶层构成，同时包括民族构成、职业构成、文化程度构成等。社会文化环境主要指一个社会的主流文化构成，其主要因素包括社会信仰、社会成员的受教育状况、历史文化、民族风俗、道德水准等，另外还包括人们的态度、要求、期望、价值观等。不同的社会结构影响并决定着社会不同的文化构成和取向，不同的文化构成和取向不仅从根本上决定着组织文化的形成、性质与活力，同时还对组织管理活动的目的、手段及其运行产生巨大影响。需要说明的是社会中的各种亚文化群，包括民族亚文化群、宗教亚文化群、地理亚文化群、语言亚文化群等，也会对组织管理活动产生直接或间接的影响。社
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会结构和文化环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。
五是技术环境
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社会现象的集合，科学技术环境主要包括科技水平、科技力量、科技发展趋势、国家科技体制、科技政策等。科学技术的发展会引起经济、自然因素的变化，继而引起法律、政治、人口、社会结构和文化等因素的变化，从而对各种生产组织及其生产管理活动产生直接且持久的影响，对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产运作战略必须作相应的调整。企业在制定战略时必须充分考虑到技术进步的因素。 六是市场条件
包括顾客和潜在顾客的需求和期望，供应市场，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，竞争对手的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期，潜在销售量和营利性等因素。供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如，原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。 2.行业环境
企业组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊任务领域活动。一般环境对不同类型组织产生某些程度的影响，而与具体任务有关的特殊环境直接、具体影响着组织的生产运作活动。外部任务环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。以下主要介绍行业环境。
所谓行业或产业，是居于微观经济细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念，是具有某种同一属性的企业的集合。处于该集合的企业生产类似的产品，以满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定。生产型及服务型企业是在一定的行业中从事经营活动的，行业化环境的特点直接影响着企业的竞争能力。
美国学者迈克尔?波特(M. E. Porter)在其所著的《竞争战略》一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系，即现有厂商、潜在竞争者、替代品生产者、原材料供应商以及产品顾客等五种环境因素，建立了“五力分析模型”。见图2-5所示。
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图2-5：波特“五力分析模型”
对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征如市场规模、行业盈利水平、资源条件等、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关键因素等方面。关于行业竞争结构的分析，可以采用迈克尔?波特(M. E. Porter)教授的“五力分析法”来进行。
（二）企业内部条件分析
1.企业整体经营目标与各部门职能战略
企业总体战略、竞争战略及其他职能战略确定了企业的经营目标。根据经营目标，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。同时，各职能战略目标所强调的重点各不相同，它们往往都会对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点；而生产部门希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化(简称“三化”)的水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定情况，权衡这些相互作用、相互制约的战略目标，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
2.企业能力
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企业能力对制定生产运作战略的影响是指企业在运作进度、稳定的或可靠的生产速 度、可靠性与维护、按需修理或预防性维修等方面与竞争对手相比所体现的优势和劣势。企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时应尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大，而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，若企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，那么进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜。
3.其他因素，如过剩生产能力的利用、专利保护问题等
总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等；否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。 （三）SWOT分析
SWOT分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。利用SWOT方法可以找出对企业生产运作有利的因素和不利的因素，发现存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判定出各种不同的战略经营方案。另外，SWOT分析法实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合分析。
SWOT分析是指分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)，是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。见表2-1所示。
通过SWOT分析，在明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己
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的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为针对各项经营事业的更加明确的目标和战略。例如，某企业生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务或事业部，具有自身的战略。
表2-1：SWOT分析表
外 部 环 境 内 部 环 境 企业的内部优势与劣势 企业的竞争能力如何？ 二、生产运作战略的制定程序
由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。在制定企业的生产运作战略时，先要进行环境分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身的优劣势确定本企业的使命，形成一种战略；然后再根据这个主导战略形成企业的生产运作战略。当然，与此同时，也形成了企业的其他两个重要的职能战略：市场营销战略和财务战略。最后实施生产运作战略并根据环境的变化适时地调整。制定程序通常遵循以下一些步骤。见图2-6所示。
1.环境分析。进行各种威胁、机会、优势和劣势分析，了解环境、顾客、行业及竞争对手。
2.确定企业使命。说明企业存在的原因，并认清企业创造的价值。
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企业的外部威胁与机会