成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。
二、在公司内建立起良性的沟通机制。
沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工。因而即使是一名身在远方的普通业务员，都会感到自己与公司的距离很近。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。 三、老板是企业生产力的激发因素。
老板很重要吗？一般来说一定会说是的。但何以重要？是因为投资吗？不是。老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享”的企业文化。
四、如何用员工可以接受的方式沟通？
了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资。而企业缺少的就是这方面的投资。实践证明，挖掘内部的生产力必须从沟通开始。 五、以良好的心态与员工沟通。
与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。
张经理曾在一家全国知名的企业工作过，任西南营销总部营销管理处的主任。回忆当时工作的情景，他说：“我和同事一直保持着良好的团队精神。我重视他们的感受，并保持与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥。上班他们叫我张经理，下班时他们就叫我张哥。这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。”所谓平民化沟通，让沟通的双方没有距离。 “五心”是沟通的前提 （一）尊重的心。
管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了
企业的素养。 （二）合作的心
绩效合作而非雇佣关系。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。 （三）服务的心
把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。 （四）赏识的心
学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为管理者，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。 （五）分享的心
分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。 管理者与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西
笔者认为，管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。
冲突不见得是坏事
中国人讲究和为贵，认为冲突有伤和气和感情，回避冲突，大事化小，小事化了。中国人很看重面子，担心发生冲突后，低头不见抬头见，难为情，一味忍让。
但是，不论是人际关系中还是生意场上，冲突是不可避免的。“冲突并不全是坏事，冲突有弊也有利，有时候发生冲突反而是好事，免得积怨太深，导致分裂。”
冲突有良性冲突，也有恶性冲突。由于双方目的一致，而手段不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突；相反，由于目的或认识等不同而产生的冲突，属于对抗性冲突。 “解决冲突有四种办法。”一是强压式，管理必须铁令如山，坚决果断。这种办法适合5种情况：在需要快速决策的紧急状态时；需要以不寻常的行动解决问题时；对组织利益至关重要且自己的立场正确时；对付利用非竞争手段而获利的人时；对付欺软怕硬、爱占便宜者时。
二是躲避式。当有更重要的问题等待解决，或当必须冷静并重新认识问题时，应采用此中办法避免冲突激化。解决问题时机不成熟，或解决争端仍得不偿失等情况也应退避三舍。
有一种办法可以使双方握手言和。在双方势均力敌又愿意顾及彼此目标立场，或情况复杂，一时难以找到更好的解决
办法的情况下，应以妥协作为权宜之计。要是冲突的目标不值得作出牺牲，或者竞争和合作的方式都行不通，也应采取妥协的办法。
最理想的方式是合作双赢式。如果双方都想融合不同观点，达成共识时，应立即携手合作，冲突可以避免。 “冲突不见得是坏事，双赢不见得是好事。”吴伟认为，竞争中的双赢不是永远可取的，必须考虑时间成本、关系成本以及其他各方面的因素，选择重大让步和牺牲的双赢不一定长久。
扁鹊没有哥哥的医术高明——化危机处理为沟通契机 危机管理失败的例子太多了。SARS早期我国政府的危机管理失败，导致事态扩大。不说政府的危机管理，看看友邦中国公司是怎么在危机管理中错失良机。
友邦公司是惟一一家在中国成立的“财富500强”大公司，抗战前撤离中国。1992年，又作为进入中国的第一家外资保险公司回归上海。
1995年，一位老上海拿出解放前投保的上海友邦寿险保单，要求予以赔付。这一张饱经战火和动乱的保单简直是上帝赐给友邦千载难逢的公关良机。然而，友邦竟以与解放前的友邦没有法律上的继承关系为由拒绝理赔，并提出一些条