第三节 对关键职位的面试合格者做心理测评
评估结束之后有一些职位就可以进人了。但是需要提醒大家：一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的，比方说关键岗位的研发、高级管理、关键的大客户的销售人员等职位的人员，你一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使你判断的结果更准确一些。心理测评分成以下4种：
1.反应性测验
就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。
2.操作性实验
就是让候选人随意发挥，是对给定的刺激进行的行为反应。比如说给他一个铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案是不是？他运用自己的想象，根据他画的那些东西来判断他的性格怎么样、爱不爱跟人打交道、是否擅长处理矛盾，这就叫操作性实验。这个心理测验如果没有专家指导千万不要做，因为我们没有资格和能力来判断这个墨水或者是图片说明了什么问题。
3.结构化面试
心理测评是你设计好了问题来给他下了个套，根据当时的情景设计好问题让他答的，这是心理测评的一部分，是不是一个好问题，我的回答是，这其实不是面试，而是一种心理测评，是在面试中对你进行心理测评，是看你有没有应变能力，有没有自信心。
4.情景模拟
(1)无领导讨论。意思就是把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，经过一定时间后拿出一个答案来，这叫无领导讨论。
(2)文件筐测试。举个例子，应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售了，怎么知道他适不适合做销售呢？拿出几张纸来，纸上写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型事情，比方说8点一上班客户投诉就进来了，8点半老板又要找他谈话，然后下午两点财务部又催着交什么报表，下午4点人事部又要他参加销售培训，尔后还要拜访客户，还要准备技术资料，联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的任务。总之在这一沓纸上写的是一个销售人员在一天中所遇到的事，我都放在这个文件筐里了。然后让被测试人用两小时的时间来处理这些文件。让他把这些东西拿出来以后分分，看看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理，把它写下来，两小时后交卷，看他是否具备一个销售人员的基本素质，这就叫文件筐。这特别适合于原来没做过这些事情的应聘者，给他设定一个情节而让他去做，然后看其是否具备销售人员的基本素质。
(3)做命题演讲。“如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。通过这种演讲也可以评价他有没有这方面的基本素质。
(4)做一些商业游戏。这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的一个测试的方法，你会看出来，谁更有领导素质，哪些研发人员更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，都可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评如果能达到70%的准确度，那么可信和有效度已经非常高了。测评只是给你的判断做一个参考而已，你不能100%的依靠这个测评的结果，因为我们开发的这些心理测评还没有一项被证明它的可信度是达到100%的，实际上也不可能。
第四节 验证的目的及如何进行取证
如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到他原来所在的公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里我提醒大家，取证是你在马上要给人家发雇佣信之前，打电话跟这个候选人说：“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司跟有关的领导查一下你过去相关的情况？”然后候选人说：“可以。你去找谁，打这
个电话。”在征得候选人的同意后再打电话去问，这个过程叫取证。而通常我们的人力资源经理是如何做的呢？如果他认识对方公司的领导或人事部的人，他会偷偷打电话去探听。这样不叫取证而叫打听小道消息，如果在国外这种行为就有可能引起纠纷了。
【自检】
你认为取证到底需要取什么？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【参考答案】
①候选人的工作历史，他哪年到哪年是不是真的在该公司工作。 ②了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，然而一问，这个公司就10个人，这个总监就管一个人，那么总监这个名称就大大缩水了。你又发现一个候选人叫什么经理，然后你取证的时候，发现他这个经理下面管着六七个人。那这个总监和经理也只不过具备平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾就是完全不同的，会因为公司的规模不同而完全不同。所以你不能局限于这个叫总监，那个叫经理，或者另外一个人叫区域经理。对区域经理你还得问问：“您这北方区究竟是指长江以北的区呢还是海淀区呀？”对此你一定要搞清楚。
③了解候选人有没有需要改进的地方。问话的时候先下一个套过去：“你看人无完人是不是？只要咱们在这儿工作就或多或少是有一些缺点的，没有什么人是100%天生坐这个职位就特别合适的，那你能不能想一想某某某在你们公司坐这个职位时有没有一些需要改进的地方啊？”你不要问他有没有什么缺点，人家告诉你没有，你换一个方式说有没有需要改进的地方啊？他就会说，他真的有需要改进的地方，比如说这个人有点粗心，在某方面知识不太懂，因为是我先下了套了，说人无完人，他要再不说他一点缺点，这个取证就是假的。所以你这个套下去以后，那个证明人往往就会实话实说了。
【心得体会】
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
第九章 培训的战略及实务 第一节 引言
我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？未经培训的员工能不能直接去干活呢？
【管理名言】
出产品之前先出人才
——松下兴之助
办公司就是办人
——柳传志
事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种必要性有如一个培训的天平。天平的一头是工作要求，就是你这个公司特定的工作要求，然后在天平的另一头一共是三个砝码：①员工本身的工作能力；②新员工的入职培训；③员工的在职培训。这三个砝码加起来，才等于天平这头的工作要求。这就是企业为什么要培训。如果新员工进来不培训，他是无法适应你这个特定公司、特定职位工作要求的。 员工的 入职 工作 工作能力 培训 要求 △
图9-1 培训的天平
第二节 公司培训发展的三个战略阶段
人是企业里最重要的资源，为了更好地发挥人力资源的作用，各企业都有不同的企业培训战略，处于不同发展阶段的公司会有不同的培训战略：
表9-1 不同发展阶段的企业的培训战略 所处阶段 离散阶段 培训战略 企业刚刚发展到初级阶段，是人力资源部在宣传员工培训和发展的竞争优势。 表现特征 培训和组织目标毫无关系，只是为了培训而去上课 培训有时被看成一种浪费时间的事 培训的运作非常不系统 培训是功利性定向的 整合阶段 此时企业发展到了一个中级阶段，部门经理承担了员工培训和发展的责任。 培训开始和人力资源的需求相结合 培训和培训评价的体系系统化了 既强调基础知识，又强调技能性的内容 企业关注员工的长远发展问题 培训责任落在了部门经理的身上。他作为一个评价者，参与到培训和发展中 脱产加上更多的在职培训 更多的是考虑到这个员工个人需要什么 聚焦阶段 此时企业正成长为一个学习性组织，员工是自觉学习、不断提高，员工为自己的培训和发展负责任。 面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工的职业发展 自行选择培训课程 更加重视评估培训效果，允许失败并将其视为学习过程的一部分 【自检】
想一想，你现在的公司发展到了哪个阶段？你需要做哪些方面的工作从而使它能向一个更高的阶段转化？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
第三节 培训怎样取得预期效果
企业有竞争优势，员工就愿意到你的公司来。这些竞争优势往往表现为：就业安全感、高工资、股票、授权、信息分享、团队合作等等。很多条都跟培训与发展有关，比方说培训和技能开发、内部提升、公平的绩效考核、岗位轮换等等。你会发现，这些竞争优势都是跟企业培训密切联系在一起的，由此，你就需要考虑进行预防性管理。
预防性管理就是知道一个事的成败原因，然后趋利避害地去做。因此，如果我们让以上
那些竞争优势都在自己的企业里发生，让它出现，那么众多优秀的员工就愿意到我的公司来，来了以后就愿意留下来。既然我们已经知道，这些竞争优势中很多都与培训有关，那为什么我们不把公司培训的整个系统搞的更专业化一些呢?这就是预防性的管理。
【自检】
所有的公司都需要培训，但你认为培训等不等于回报呢？你觉得你为员工培训所付出的那些钱还能赚得回来吗？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【参考答案】
我们得出来的统计数字证明培训不等于回报，有时我们培训的钱就像流水一样地流掉了，其实员工的绩效远远低于我们把钱花出去后希望获得回报的那个绩效。两个原因：
①参加培训的是成年人；
②每个培训流程的环节都会有障碍。
第四节 成年人对培训的五个要求
(1)成人与儿童学习的区别
(2)成人学习特点
自我意识、经验更多、目的更强。 (3)成年人的学习方式 ①10%AGILE(灵活型的)； ②60%REACTIVE(反应型的)； ③30%BLOCKED(阻塞型的)。
【自检】
对成年人而言，由于具有上述的学习特点，他对培训的要求也是不同的。请你把以下5项要求排排行，看看你认为哪个是最重要的。
A.印象深刻 B.风趣 C.激动人心 D.内容充实 E.有说服力
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【参考答案】 ①印象深刻； ②风趣； ③激动人心； ④内容充实； ⑤有说服力。
【心得体会】
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
第十讲 企业培训的流程及培训需求的分析 第一节 培训流程IMPACT模式
IMPACT培训模式：
①Identify training needs(确定培训需求) 收集及分析正确的信息。
②Map the approach(定义特定的培训项目) 定义需要做哪些培训以改进工作表现； 挑选恰当的培训方法。
③Produce learning tools(产生学习工具) 收集实际的培训资料；
按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。 ④Apply training techniques(采用培训技术)
⑤Calculate measurable results(计算可衡量的结果) 评价培训是否使行为表现得到改善，并交流结果。 ⑥Track on going follow-through(跟踪) 确保培训的效果不减。
企业的培训流程
培训的一个中心两个基本点 一个中心：我们的学员。 两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果。
图10-1 企业培训流程图
第二节 决定学员需求中存在的四个障碍