分析我们说，为什么培训不等于回报?这是因为：①参加培训的都是成年人；②每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：
①你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西； ②你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；
③你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法；
④你用什么手段保证培训能被用在工作上； ⑤怎样确定培训方案是有效的。
第三节 培训需求分析
我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。
表10-1 培训需求分析表 将来 现在 使用说明：
“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。
怎样做培训需求分
析总的来说，做培训需求分析有三种方法： (1)从公司组织上分析；
(2)工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。
(3)员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。 具体的实际操作有四种做法： (1)全球性分析
就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：①分析目标；②定义职位的需求；③按职位需求来评价员工；④如果有培训需要立即进行培训。
【案例分析】
诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，
需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。
【自检】
通过案例分析，你认为公司从上往下制订培训计划有什么优缺点？
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【参考答案】
优点：策略统一，在公司各部门都适用。从上到下的方法更适合一些和这个公司战略有关系的，公司整体发展相关的培训。
缺点：浪费时间，太机械化。不适合职位特定的需求。 (2)行为表现管理
就是在绩效考核里做培训需求分析。我们建议考核不能光是定目标和打分，还要加上一个模块叫技能评估及员工发展，也就是说必须要看看今年打这么高分是什么技能帮助他成功了，什么技能考评他只得了一分，是什么技能阻碍了他的成功，然后好把这个技能给弥补上，这就是完整的绩效考核的模块。
这个培训需求分析就是这样从绩效考核里，根据你考核的分数打出来的。它的长处很明显，比如说严格的与你今年的表现挂钩，培训成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理跟员工直接做，而不是由人事部的人做。短处是：评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了，而单用这一个方法，平常发现不了问题。
(3)突发事件和主要问题分析法
举个例子，某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发事件、通过主要问题产生的培训需求。一产生问题马上就能发现，马上就能采取措施进行培训。这个看上去挺简单，但是特别不系统，只有特小型的公司才适用。
(4)受训者为中心的分析法
在学习型组织里，是由员工个人分析自己的培训需求，由员工自己填自己培训需求。这个方法受公司文化的影响很大，就是说公司必须鼓励这种方式，否则在一个特别封闭、传统的公司里，你自己不敢去跟老板说，我想培训、发展、提升，这些都不敢说。所以受训者为中心是一个最好的培训方法，但是只能在成熟的组织里适用，它有一个明确的长处是员工对自己的评估本身就是一个很好的学习。
【自检】
请根据课程内容来独立填写下表，回顾各培训方法的优缺点。
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培训方法汇总表 方法名称 全球性分析 行为表现管理 突发事件和主要问题分析法 受训者为中 心分析法 主要工作步骤 优点 缺点 本公司是否适用
【心得体会】
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第十一讲 如何确保培训中的效果 第一节 引言
我们开始培训，一般学员都会经过以下4个阶段：
其实我们培训理想化是要把员工从什么都不知道培养成最高境界，就是说这个知识技能转化成为习惯，无意识的也这样做了。
统计研究表明：学到的知识或技巧，变成习惯大概要20天左右。就像下图中显示有一个金字塔，你上培训课学的是知识，知识是由老师灌输的，然后你学到了知识怎么转化为技巧呢？是练出来的。比如说问话方法，你不断地去练，就会熟能生巧。然而技巧怎么成为习惯呢？也是训练及培养出来的。从知识到习惯，这么一个过程，大概需要20天左右，这样你今天学到的课程内容就真正的体现在你自己的行为里了，变成习惯了，而那时你才有可能真正地用在公司里，用在你的部门，你的这个行为就给公司的培训做了回报了，所以培训是一个连续的过程。
我们还有一个记忆的金字塔，记忆力忘得最快的就是讲座，纯粹的讲座，而在塔底下你记忆力记得最多的就是你学会立即使用的东西。所以老师如果不适当的培训，比如说只是口头传授，什么表格都不给你，只是站在那儿干讲，那么你是没有可能达到最大化这个效果的，这就是一个障碍。还有一个障碍是说你来参加培训了，但老师讲的没有使学习原理具体化，你也达不到最大化的效果。
那么，你想怎么样使学习效果达到最大化呢？这就需要进行预防性管理，把上述两条障碍都去除，就可以达到理想效果了。
第二节 使培训效果最大化的手段
怎样使培训效果最大化呢？要实现这一目标就必须做到以下几点要求：
①学员专注听讲。怎么专注呢？成年人的特点是告诉他目的，听课时多问他的经验，那么学员就专注了，学习效果就最大化了。
②实践。也就是说你学完课以后，你的公司里要产生那种支持性的氛围来让你去充分运用这个新的技能，这样你的学习效果就最大化了。
③反馈。现在好像有一个时髦的说法，是实践加反馈才能出真知，大家想想是不是这样？你学了一种新技能，你老去实践，然而却没有人告诉你你干得和技能运用得好还是不好，这样没有用。必须有一个人告诉你，在旁边指点你：你这个技能哪儿好，哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作再挂上钩，就是反馈给你这个信息后紧接着你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈，这样实践加反馈才能出真知，才能使你学习的效果达到最大化。
第三节 培训成本控制-最适当的才是最好的
【自检】
如果有一个培训课，可以有两个选择：①在豪华的五星级酒店里举行，很好的中午的自助餐，灯光好，气氛也很好；②在公司内部的培训教室里举行。你认为这两种方法什么是最好的？
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【参考答案】
我们的原则是：并不是最贵的才是最好的，而是最合适的才是最好的。
我们讲了培训成本是场地、老师、设备等各方面所需的费用、学员培训期间的工资、潜在的机会成本损失，这都叫培训成本，但是这个培训成本是否越少越好呢？并不是；是不是越贵越好呢？也不是。我们认为最合适、最适当的，就是最好的。
比方说这次培训是一个有客户、各公司、各分销商老总参加的培训，该培训有助于很好地树立企业的良好形象，那么这个培训我们就花大价钱在五星级酒店举行，这就是最好的培训方法。如果只是公司内部的技术人员参加的培训，大家对外界环境的要求并没有那么严，我们就在公司的培训教室里进行，因为专注于学的就是这项技术，则后一种培训又变成了更好的方法。我们作为人力资源部的专家，要提醒我们的部门经理注意：培训成本绝对不是说有一个固定标准，而是要对症下药，最合适的才是最好的。
【自检】
请根据每次培训的目的、对象，从以下几个要点来考虑贵公司的培训计划，拟定一个最合适的培训成本。
①时间
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____________________________________________________________________ ③设备
____________________________________________________________________ ④师资
____________________________________________________________________ ⑤培训方法
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第四节 国内目前培训的四种渠道
国内的培训机构可分为以下四种：①国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司；②如新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；③国内的民营自创的培训公司；④政府机构、大学、研究部门办的大型讲座。
(1)国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司。比如说普华永道、安达信、麦肯锡。这种大型的管理顾问公司，他们给你讲课是用国外最好的老师，国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人索取很高的费用，这是他们的特点。这种培训公司你什么时候要用呢？就是你的企业需要提升形象的时候，或者给客户办这种培训
的时候。前提是语言没有障碍，当然他也会配同声翻译，如果你需要打你的品牌时，你要用这种顾问公司，这是最高级的一档。
(2)新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。
(3)国内民营自创的培训公司。在北京这种管理顾问公司就有1400家。所以这里有一点要提醒大家，就是你不要去挑培训公司，而要去挑这家培训公司请的老师是谁，这是一个诀窍。可有的部门经理通常不会注意到这点，一听说要参加培训，就问：
“哪个公司办的？??这个公司名气不行，没听过，你不要去。”这时候你要告诉他，培训公司有1400家呢，名气大的只有几家，所以你不能只看名气，要看他请的老师是谁，他是理论派还是实务派，这个老师在什么行业操作过，是不是跟自己这个行业很相关，如果培训课的老师就找对路了，你就甭管是哪个公司办的，因为这些培训公司的费用都会相差无几，不像港台的顾问公司在内地的分支机构收费那么高，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下你最先挑的应是老师。
(4)政府机构、大学、研究部门办的大型的讲座。比如说劳动合同、员工纠纷处理等等这些讲座。这些大学办的培训的一个长处就是理论性的东西你可以得到一个系统的培训，短处是他很少能针对你的实例，对症下药，因为他讲的是通行的东西，而且在大学里的教授们，通常不具备企业的工作经验，以致于有觉得讲的不解渴的那种感觉。
第五讲 如何保证学以致用
怎样保证培训能用在工作上呢？实际上有6种方法：
(1)过渡学习。就是你学的东西无法立即用在工作中的情况下，你需每隔一个月拿出这个资料来看一下，不断地巩固，才能不忘，才能日后一有机会就应用在工作上。比如说救火、人工呼吸，你可能一年半年也用不上，这时你经常拿出来复习，这就叫过渡学习，换句大白话来说就是学了又学，以保证你日后不忘。
(2)回去马上把课程和工作结合起来。就是说你学到的东西摘出能用的，马上就回去试。 (3)采取多阶段的培训方案。意思是最好不要参加3天以上的集训，而要把3天5天的培训分成模块，采取模块制：第一天学完了以后用一个月，在工作上试试，有什么问题再参加第二个模块；第二模块回来用用试试，再参加第三模块，这种多阶段的培训方案，保证你每一天学的东西都能用在工作上，而不是累积，学完了就忘了。
(4)在课堂上找一个绩效辅助物。就是听完课以后，要自己制作一些小卡片，我今天一天学到了什么东西，比方说学到招聘中出现的误区，第一个是真空里的答案，第二个寻找超人，第三个反应性方法，自己把培训的内容写在扑克牌那么大的小卡片上，随时搁在口袋里，这个叫绩效辅助物。因为你在工作中能一边应用一边拿出来看。
(5)培训的后续资源。是指上完培训课以后，一定要老师的电子邮箱、通信地址、电话、传真等等，越全越好，这就叫培训的后续资源。你上完课以后，碰到什么问题就可以打电话或写信来请教这个老师，或者问当时在场的学员，你可以边工作边问，它保证你能把所学的培训知识应用在工作上，而且你这个培训是不间断的。