共同构成了领导活动的主体，其中追随者的主体地位在一定程度上是不可替代的，追随者的积极性、创造性是实现组织目标的关键。（3）领导活动都是在一定的结构中展开的，尤其是近年来对非正式结构的研究丰富了领导结构的内涵。（4）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。领导活动说到底乃是由领导者和追随者共同构成的，单有任何一方，都不构成领导活动。这就决定了领导者通过什么样的首选途径，以调动下属的积极性，使其最大限度地致力于组织目标的实现，按照领导者的意图进行行动，成为领导学关注的核心问题。这主要表现在领导者对领导方式和激励手段的选择上。（5）领导活动的目标是领导活动的归宿。目标规定领导活动的方向和归宿，一个没有目标的领导活动不仅是没有成效的，而且也会迷失方向。
二、开放性定义
领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。 开放性定义告诉我们，（1）领导过程是没有终点的。（2）领导的目的不仅仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。领导的魅力不仅仅体现在它的有形效绩上，更体现为个人、组织与社会的发展上，因此，领导是一种包含着丰富的道德内涵的特殊活动。近年来领导价值理论对领导“道德导向”的关注，证明领导者的使命体现在对下属的培养和新型文化的创造之中。领导不是一种压抑人的消极力量，而是推动人们求取更大发展的积极力量，这一观点对于克服领导理论技术化和功利化的倾向是极有裨益的。
封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。
第四节 领导的分类
一、有效领导与无效领导
有效领导的要素包括目标成就、内部协调性、外部适应性三个方面。 目标成就是指完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。
内部协调性的内涵是内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。 外部适应性是指团队能够适应环境变化并成功转变的能力，组织包含着变革
的潜力等。
二、宏观领导和微观领导
如果从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。两者的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。
首先，宏观领导者与微观领导者的构成是不同的； 其次，从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者，与之相适应，宏观领导者拥有大量的决策权和处置权；再次，宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的，微观领导者关注影响团队或部门的内部要素，不太需要处理外部的问题。宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素；最后，对宏观领导者和微观领导者的有效性评价标准也是不同的。微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理，而宏观领导者的有效性则与整个组织有关，一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准，相反，他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。
三、强制性领导与凝聚性领导
在日常生活中，人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起，领导者一定是占据某一职位的人，这种理解显然是在等级结构中理解领导。因为，职权仅仅是构成领导者影响力的一种要素而已，其中，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，也是领导这一概念的核心。而职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决不是构成领导者影响力的唯一要素，所以我们说“职权是领导的底线”。当然，在科学化程度日益强化的时代，职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素，但不能说凡占据了一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、完整意义的领导者。
可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”，我们可以把这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”；而把“Leadership”界定为“凝聚性领导”。
四、强制性领导与凝聚性领导的差异
巴斯（Bass）认为Leadership可以涵盖Headship，Leaders和heads所运用的领导途径和领导权力可以是复合的，而基布则把“Leadership”和 “Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分，我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概念的完整含义。
1.强制性领导的维持是凭借组织体系，而凝聚性领导的维持是凭借群体成员的自发认同和对群体过程的奉献。
2.对于强制性领导而言，目标是由职位领导集团（Head persons）按照自身的利益需求决定的，对于凝聚性领导而言，目标是在群体成员参与的基础上共同选择出来的。
3.强制性领导在实现既定目标的过程中没有情感的分享和行动的联结，而凝聚性领导则是在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动得以实现目标的。
4.对于强制性领导而言，在职位领导者和群体成员之间存在一道巨大的鸿沟，职位领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维持这一社会距离。相反，对于凝聚性领导而言，领导者与群体成员是一体的和互动的。
5.对于强制性领导而言，职位领导者的权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，职位领导者的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配，根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望。相反，对于凝聚性领导而言，领导者的权威来自组织成员的自发接受，人们接受他的领导根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足。
可见，在理论上，凝聚性领导和强制性领导作为两种领导类型是尖锐对立的。在这里我们仅仅是把强制性领导与凝聚性领导视为在抽象状态中存在的理想类型，而在现实生活中，领导的过程往往是这两种领导类型的复合。
第五节 领导与管理
一、 领导与管理的区别
1.领导面对的对象是人，管理面对的对象是程序和规则。
从领导和管理展开的方式来看，领导具有灵活性，而管理具有僵硬性，这
一区别是因其对象不同而导致的。领导面对的对象是人，所以领导是引导他人实现组织目标的一种行动。领导活动包含的“行为-目标”的间接性关系决定了领导是通过影响力，在鼓励人、改造人的过程中，去实现符合群体需要的目标，而管理面对的则是通过对资源的程序化配置，完成已经规划好的目标。因此，在领导过程中，领导者与追随者既能体会到人的尊严和完成一项使命所带来的成就感，也能释放出超越组织程序之上的一种创造力，而管理则是把人等同于物，它注重的是如何使程序和规则的权威性体现在人们的观念和行为之中。
2.领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。 从时间维度来看，领导具有超前性，管理具有当前性；从两者包含的内容来看，领导具有全局性，而管理具有局部性；从两者所处的地位来看，领导具有超脱性，管理具有操作性。所以，超前性、全局性和超脱性决定了领导是致力于整个组织发展方向的规定和变革潜力的开发，这主要体现在决策和远景目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的，领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
当然，领导与管理的差别也会引起潜在的冲突。
管理过分而领导不力，必然形成以下情况，（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，会导致如下结果出现，（1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；（2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；（3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
二、 领导与管理的联系
实际上，领导与管理在组织的实际运作过程中，并不是泾渭分明的，领导与管理的区别是相对的，许多管理学家在谈到管理时，有时候是把管理与领导混用的。领导与管理的联系主要体现在以下两个方面，（1）领导是从管理中分化出来的；（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。一个人在从事管理工作的时候，也在担负领导工作，首先，管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导的能力，也就不会成功；其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为，就是也汲取了管理的理性主义传统。所以，理性化过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。
第六节 领导中的变革
一、变革的含义 1．变革组织结构
组织结构（organizational structure）是指对于工作如何进行分工、
分组和协调合作。
2．变革组织文化
组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现
是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。 二、组织结构的要素
1. 工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。
2. 部门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进