一、克服个人感情好恶
二、使员工和下属接受远景目标 三、使组织目标转化为个人目标 四、选用比自己更强的人来为自己工作 五、让每一位下属感觉到都是最重要的
课件知识点汇总
T01：领导行为与目标之间的间接性 T02：人是一种唯一能够扩大资源的资源 T03：贤主劳于求贤，而逸于治事 T04：激励的含义 T05：内容型激励理论 T06：行为改造型激励理论 T07：过程型激励理论 T08：目标激励 T09：评判激励 T10：榜样激励
正文
领导者的用人、用权和灵活有效的领导方法体现了领导活动的艺术化过程。所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学的原则和程序并不能最终达成组织的目标，而必须辅之以各种有效的激励机制，才能将组织的目标转化为个体的目标，使其为整个组织主动奉献自己的才智，以激励为核心的领导过程就具有明显的艺术化特征。对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题，第一，人是什么？第二，人需要什么？因此，用人的前提在于识人判断人。
大凡一个优秀的领导者，都能对“人是什么”这一问题具有自己独特的判断，而且他还能准确地判断出下属在特定时期的需要到底是什么，然后根据满足需要激发下属的积极性。说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结底取决于领导者满足下属需要的程度。因为社会发展到今天，领导者－被领导者这二元社会结构依然存在，许多资源依然掌握在领导者的手中，但是，掌握资源的领导者并不都是成功的领导者，他们对资源的滥用、误用都会导致领导者的失败。领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就会失去展开的根基。因此，领导实际上就成为一门激励的艺术，如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。
第一节 领导与用人
一、领导行为与目标之间的间接性
领导活动不同于其他社会活动的一个特点就是领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系，即制订和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的，于是，领导活动的这一特征就集中体现为如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。即没有士兵，“长官”的决策便无以实现，领导者下属的行为是实现领导目标的中介环节。尼克松在《领导者》一书中十分清楚地表达了领导活动的这一独特属性，“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者”。因此，如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。正是从这个角度，我们可以得出以下两个结论，第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性；第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而
不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。
二、人是一种唯一能够扩大资源的资源
管理学大师杜拉克说过这样一段话，“企业必须有能力生产出比构成企业
的全部资源更多或更好的东西??它的产出必须大于所有的投入”。但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去，就能使产出大于投入，它是不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来的。”任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能使产出大于投入，所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大的资源或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。
第二节 中国传统用人之术
一、贤主劳于求贤，而逸于治事
这一原理出自《吕氏春秋·士节》，其意思是说，贤明的领导者把精力主要放在求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超脱的态度。这一原理鲜明地揭示出了领导与管理的区别，即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。虽然中国传统社会没有系统的领导学和管理学体系的产生，但是这一古老的命题却真实地揭示出了领导学和管理学的研究对象。
1. 论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕
古人讲，用人不疑，疑人不用。也就是说，领导者在用人过程中，应该对下属给予充分的信任，而对其小的过错不予过多的追究。俗话说，人无完人，每个人都是有缺陷的，每个人都有其不能克服的弱点和弊端，但是领导者用人却不能将理想化的标准强加给活生生的人。一般说来，一个人总是集长处与短处于一身的，而且，长处越突出，其短处也就越明显。所以在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上，只有这样才能造就领导者宽阔的胸怀。注
重别人的优点，就会发现“十步之内，必有香草；十室之邑，必有忠士”。如果在求贤和用人时集中于别人的缺点，那么就会导致领导者狭隘的心态和自我中心主义的弊端，最终使领导者孤立无援，失败则是不可避免的结果。
2. 毋以日月为功，实试贤能为上
日月者，资历也。“毋以日月为功，实试贤能为上”，就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。
那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤人”呢？ （1）远使之而观其忠
有的人，在领导者身边工作时，表现还是可以的。但是，若委托他们远离领导者独立地完成一件工作时，其骄横跋扈、为所欲为的本性便暴露无遗。一个人对组织是否忠心耿耿，对事业是否赤胆忠心，往往是在远离领导者、独立工作、掌握一定权力时才能看得出来。因此，一个领导者不能仅凭借一个人在自己身边的表现、对自己的甜言蜜语来肯定他，而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。所谓远使之而观其忠，就是提醒领导者不能为一个人在他身边的言语和行为所迷惑，否则就难以判断一个人是否是真正的人才。
（2）近用之而观其敬
有的人，刚调到领导者身边工作时，是兢兢业业的，但时间一长，特别是没有得到很快升迁时，工作就随便起来，对领导布置的任务也不当一回事。显然，这种人未能经受住领导者“近用之”的考验，显示出对工作的不敬，甚至是对领导者本人的不敬。事实上，一个领导者对在其身边工作的人，对其敬业程度有着非常真切的了解。一个人是否把所有的心力和精力放在工作上，只有在身边才能看得清楚。
（3）繁使之而观其能
“繁”在这里就是加大工作量的意思。繁杂、繁复的工作往往能检验出一个人的才能。有着特殊才能的人总是能够在相同的时限内完成一般人所不能完成的工作量。
（4）猝问之而观其智
与一个人进行交谈，是了解一个人能力和智慧的重要方法。这里的“猝问之”，不能理解为用突然袭击的方式考问下级，而应理解为领导者需要了解情况时，临
时找某个人来谈话。在这种情况下，往往最能反映出被“猝问”者的智慧和能力。让下级把东西准备好了再来汇报，听到的情况虽然全面，但对下级能力的了解可能就比“猝问之”要稍逊一筹了。
（5）急期之而观其信
这里的“急期”就是提前完成工作的意思。有时候，领导者让下属在较短的时间内完成一件工作，这是考察下属是否言必信、行必果，是否具有办事高效率的好机会。领导者可以采取“开放式”和“封闭式”两种方式来“急期之而观其信”。对一些越快越好，但拖几天损失也不大的事，可以采取开放式的要求，领导者对下属提出任务，并要求他尽快完成，但不规定具体期限，在这种情况下，特别能看出一个人的负责精神和办事效率。工作责任心强的人，会把领导交给的每一项任务都看成是领导者对自己的一种考验，他们会尽快地甚至是利用业余时间去完成任务；而工作责任心不强的人，则可能出现拖拉现象，这样就可以发现一个人的办事效率和责任心。对于一些拖一天就要带来较大损失的事情，领导者应当在委派任务时，就要规定下属完成任务的最后期限。由于时间要求是封闭式的，故任务接受者必须及时完成任务，如果他不能在自己承诺的时限内完成任务，就是言而无信。如果这样的事情在一个人身上连续发生，就可断定此人不可大用。
3．将能而君不御
“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最好不要轻易加以干预。“将能而君不御”，从理论上说是容易的，但实际上做起来，往往会出现两种情况：一是上级领导者对下属不放心，明明知道下级有能力，还是经常加以干预；二是下级借口“将能而君不御”、“将在外，君命有所不受”，而不主动向上级领导者作必要的汇报，导致上级领导者的不快甚至猜忌。
二、治平尚德行，有事赏功能
这一原理出自曹操《论吏士行能令》，其意思是说，社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行，有事赏功能”可称为“因时用人”原理，它颇具西方领导学中的“权变”理论色彩。这一原理指出，用人视环境而异。在政治清明时期，首先强调的是遵纪守法，这时起用的人才自然不仅要遵纪守法，而且还要有良好的德行；在社会急剧变革的时代，首要任务是要能在复杂环境中打开局面，这时起用的人才自然应当是建功立业之能者。当然，这里讲的“有德之人”并非是没有任何才能的庸人，“有能之