获得较大满足，但不一定会取得较高的工作效率。领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应该根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。
二、领导模式
美国密执安大学社会研究所的利克特（Likert）以数百个组织机构为对象，经过多年的研究，于1961年提出了他的领导模式理论。利克特把领导方式归纳为四种基本模式。
表5.2领导模式
模式一 专制式的 独裁领导 模式二 温和式的 独裁领导 模式三 协商式的 民主领导 模式四 参与式的 民主领导 模式一：权力高度集中，下属无任何发言权，上级只对下级发号施令，无交流与沟通，相互间存在着互不信任的情绪。
模式二：权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并做出决定。上下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三：重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
模式四：采取分权式领导，由中下层人员直接参与决策，上下级之间有良好的双向沟通，相互信任并保持友谊，齐心协力完成组织目标。
利克特对数百个组织机构的研究结果表明，高成就的领导者大都采取模式四的领导方式，模式三次之，而模式一的领导效果最差。
第四节 影响领导者选择领导方式的变量
领导者如何选择有效的领导方式呢？对领导方式的分类研究，是不能回答这一问题的。我们知道，领导方式没有正确与错误之分，只有有效与无效之分，而领导方式的有效程度则完全取决于该领导方式与多重变量的匹配（match）程度。因此，领导者能否依据他所处的情景选择有效的领导方式，就成为一个关键问题，
当领导者不能说服下属而必须借助职权时，领导者应该首先想想自己做错了什么。领导者能否选择有效的领导方式，则取决于他对以下多重变量的认识程度。因此，从这一角度来看，领导活动成为一种考验领导者判断能力的活动，领导者判断能力的高低受其性格、知识、经验、智慧等多重因素的影响。本课程提出了影响领导者选择领导方式的五个变量：
一、组织的类型与性质
组织的类型与性质直接决定领导者采取什么样的领导方式，由于不同组织中领导者的权威基础是有差异的，因此，不同组织中的领导者所采取的领导方式也是有差异的。例如在企业组织——政府组织——非政府组织（或者是事业单位）这一链条中，职位权力呈明显的弱化趋势，与之相适应，领导者的领导方式也就呈现出从专制型领导方式向民主型领导方式再到放任型领导方式的过渡。例如，私人组织与公共组织中的领导方式就存在差异，公共组织的领导者比私人组织的领导者不容易获得职位权力基础。结果，魅力型领导者实际上在公共组织中可以比在私人组织中更普遍，因为公共组织的领导者必须更大地依赖他们的人格魅力来转变组织。在公共组织中，领导者对奖励权、强制权和合法权的控制力量是极其微弱的，与之相反，私人组织的领导者对以上几种类型权力的控制力度是很强的。所以，公共组织的领导者必须依靠魅力权、背景权或感情权来改变组织，动员下属。因此，与私人组织的领导者相比，公共组织的领导者更具有鼓动性，并且与下属打成一片的可能性也就随之增大。
二、下属数量的多少与成熟度的高低
领导者面对的下属数量是影响领导者采取何种领导方式的一个变量。一般来说，如果下属数量较少，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而增大；如果下属数量较多，那么领导者在关怀维度上采取民主型领导方式的可能性也就随之而降低，因为这样既浪费领导者过多的时间，使领导成本骤然提高，而且也会因为下属人数过多而难以在一些问题上达成一致。所以，下属人数较多时，领导者一般会在结构维度上采取集权式、专制型的领导方式。当然，下属人数的多少并不是影响领导者选择领导方式的最重要的变量，领导者采取什么样的领导方式，更取决于他所处理的问题的性质。
下属的成熟度是个体完成某一任务的能力和意愿的程度。一般来说，领导者是否给予下属足够的信任和信心，这取决于被领导者是否能够完全投入到工作之
中。如果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投入到工作中去，对完成工作没有任何兴趣，领导者可以采用指导型的方式；如果被领导者是全身心地投入到工作中去，那么指导型领导行为对他们来说就是一种约束。
三、工作对结构化和非结构化的需求程度
有些工作具有典型的结构化特点，即领导者完全可以通过制度化的方式来解决，既没有必要发扬民主使员工参与讨论，领导者也不能把自身的意志强加于内，它遵循的是大家一致认同的惯例、规则或公理，这样的工作实际上意味着领导者与下属都已经成为多余，结构本身不仅是领导者的替代品，同时也是下属的替代品，领导者只是在决策方案上通过签字来行使他的合法权而已。例如，如果一家单位决定为每一位员工发放取暖费，那么取暖费的标准则是统一的，它强调的是分配公平，而不是因为资历、级别、年龄或性别的差异而不同，如果这一决策一旦做出，那么领导者在处理这一问题上的能动性实际上已经没有了，这是一种典型的结构化的领导方式。领导者在结构化的处理方式中，既展现了对制度的尊重，也表达了对所有人一视同仁的态度，这是将关怀维度和结构维度有效地结合起来的范例。而有些工作显然缺乏大家一致认同的惯例、规则或公理，在解决这些问题的过程中，领导者和下属都有充分的发言权。这些问题如何解决呢？领导者在解决这些问题时应采取什么样的领导方式呢？这就与第四个变量直接相关，即与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比，领导者在判断与两者利益相关程度的过程中，选择有效的领导方式。
四、与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比
在组织中有很多事情并没有结构化的特点，领导者和追随者在处理这些事情的过程中，都有充分的发言权。面对这一状况，领导者如何选择领导方式呢？答案是这直接取决于这一事情与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比。如果一件事情与员工利益的相关性远远大于与组织利益的相关性，参与型、民主型的领导方式就比较有效，人们渴望在参与决策的过程中保护自身的切身利益。如果一件事情与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性，则专制型的领导方式就比较有效。关心个人利益是一般员工的本性。当一件事情与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性时，参与型的领导方式会加剧决策的混乱，使领导者难以从相互矛盾的决策方案中进行科学的选择。所以英国学者海勒认为，当一项决策对下属非常重要但与组织无关紧要时，领导者可以使下属分享并使用权
力；如果一项决策对整个组织至关重要而对下属无关紧要时，采取集权化的领导方式就是极为必要的。
五、工作专业化程度高低与领导者个人素质的联系
现代领导活动的综合性特征决定了领导者面临的问题是多方面的，其次，现代领导活动中的专业化特征也使领导者会面临许多技术含量很高的问题。如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，甚至会超出领导者个人素质所能容纳的限度，那么领导者采取放任型或通过授权进行委托式领导的可能性也就随之而提高。领导者应该牢记，在现代领导活动中，有许多专业化问题是领导者难以处理的，甚至是无能为力的。这就要求领导者必须从这些高度专业化的领域中解脱出来，通过授权或放任，发挥下属的专业才能。所以，领导者应该对自身素质与工作专业化程度之间的对比有着清醒的认识，并以此来决定采取什么样的领导方式。
第五节 领导方式的改变
民主领导方式的好处 1．放大领导者对下属的影响
“领导的放大器理论”——领导对危机的克服可以突然放大领导对下属的影响。 2． 提高下属的满足度
满足度和幸福度高的员工不一定能对组织目标的实现起积极的作用。 3． 提高下属对决策的接受程度
下属参与决策能提高下属对决策的接受程度。 4． 让下属感觉到自身的重要性
人在参与领导过程中自身的重要性感觉会日渐提高。
领导的用人：领导活动的艺术化
大纲
第一节 领导与用人
一、领导行为与目标之间的间接性 二、人是一种唯一能够扩大资源的资源
第二节 中国传统用人之术 一、贤主劳于求贤，而逸于治事 二、治平尚德行，有事赏功能
三、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎 第三节 西方的激励理论 一、激励的概念 二、激励的三要素 三、西方的激励理论 第四节 激励理论的类型 一、内容型激励理论 二、行为改造型激励理论 三、过程型激励理论 第五节 激励的手段 一、目标激励 二、评判激励 三、榜样激励 四、荣誉激励 五、逆反激励 六、许诺激励 七、物质激励 八、感情激励 九、晋升激励 十、危机激励 十一、产权激励 第六节 激励的原则 一、连续激励原则 二、分层激励原则 三、及时激励原则 四、适用激励原则 第七节
激励的境界