互动地学习。刘积仁的想法是，既然请了国际一流的顾问公司做顾问，就要掌握它的管理精髓，成功的顾问公司都曾为国际一流的企业做过大量的顾问，这对东软极具参考价值。有的员工私下说顾问咨询“中看不中用”，刘积仁反驳：“当我们说这句话的时候，实际上已经丧失了学习的能力。有可能顾问的东西无法与我们进行很好地结合，但是不能说人家的东西不对，我们接受不了只能说明与别人有差距。”
刘积仁不能理解，国际上很多先进的东西一到中国就要改，把精髓改没了，为的只是适应“中国特色”。
关键一味药
世界上许多企业失败，都缘于这些企业失去了精神，失去了一个让大家感受到工作乐趣的环境，失去了人与人之间和谐的环境。毕竟，多数人不完全是为了金钱而工作。在短期目标的压力下，我们不太重视这些内容的培养，我们的一些干部也不自觉地把培训人才、培育企业文化与经营目标对立起来。企业人才流动率提高的事实说明我们需要创造一个更有吸引力的企业环境。（刘积仁语）
《大宅门》有一个情节：少东家白景琦创业时拿出来展示的祖传秘方特地隐瞒了一味药，这味药成了他打垮竞争对手的秘密武器。
这味药按照时下流行的说法叫做“企业核心竞争力”。10多年的企业家生涯，也使刘积仁深刻地认识到：一个企业最最重要的是具有使人才、知识变成价值的平台，而这个平台最最重要的是坦诚、透明。刘积仁认为，这就是白家老号的“关键一味药”。
刘积仁经常问部下，你说的是什么意思？能不能说清楚一点？“人与人能够坦诚交流的时候，问题就会变得简单。”他说，人们常常掩饰内心的真实，实际上自己觉得很难过。
那味药太重要，对于东软，特别是许多有着不同毛病的人在一起工作的时候——刘积仁不需要部下恭维，他希望每个人都能说出真心话，他所孜孜以求的是在公司建立一种坦诚、信息沟通更加有效、更加真实的文化氛围，尽管现实证明这一切并不容易做到。
“父母都教育儿女:你要同领导搞好关系，你不要得罪他。我们对员工教育了半天往往不如父母的几句话有用。中国人构造的文化太复杂。”刘积仁说，团队效率低是因为彼此有防备的心理，为了不吃眼前亏，只好伪装。团队精神不是靠相互忍耐、迁就建立的，而要靠沟通、交流、透明来构筑。
新员工报到，刘积仁总要说这样一番话：我要让愿意吃亏的人占便宜，要让喜欢占便宜的人吃亏。因为占便宜的人把自己的事情都想了，就不用我替他考虑，愿意吃亏的人不会替自己考虑，公司就要替他考虑。刘积仁对员工说，你不要对客户耍心眼，做不出那么好的结果，你应该诚恳地建议客户少花钱，慢慢来；明明达不到那么好的效果，你却说好好弄一弄，一定会达到奇妙的效果，做完后客户发现上当受骗了，你还会有机会吗？你实际上给公司带来了损失。
“不坦诚、不透明是我们最大的障碍。”刘积仁承认，岂止东软，还没有哪一家企业敢说有了这“关键一味药”。可是，东软必须要有，因为软件产品是群体智慧的结晶，是协作、沟通、碰撞的结果；东软必须要有，因为东软要国际化，国际伙伴绝不容忍信息误导给合作带来的巨大风险。
刘积仁出差不习惯车接车送，安排这，安排那。下属的心意他明白，他担心时间长了会弄出一身毛病。刘积仁从无数企业的兴衰沉浮中得出了一个教训：当下属总是围绕着领导的心情来做事的时候，企业就有问题，危险就在眼前。
辽宁以东软为旗手 建“软件大省”
《计算机世界》记者 薛海滨
辽宁省省长薄熙来不久前曾经表示，要把辽宁省建设成一个软件大省。他指出，辽宁要充分利用自己靠近日韩两国的地理优势和大量懂韩语、日语的人才优势，大力发展面向日韩的软件出口业务。
2000年6月，国务院发布了《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》（18号文）；当年8月，辽宁省政府就发布了《辽宁省加速发展软件产业的实施意见》（29号文）。新成立不久的辽宁省信息产业厅根据国务院18号文和省政府29号文，整理出了《辽宁省鼓励软件产业发展的政策措施》。通过这些政策和措施，辽宁省的软件企业可以享受到政府倾斜性投资、减免税费等实惠。
据了解，辽宁省目前已经有东软商用软件有限公司、东大新业信息技术股份有限公司等21家企业通过“软件企业资质认定”，不久即可享受政府给予的优惠政策。
据辽宁省信息产业厅科技与产品处处长张震先生提供的《辽宁省软件产业汇报提纲》中的数据显示，“十五”期间，辽宁省软件产业的发展目标是：软件产业的年增长率要达到45%，到“十五”末期，销售收入达到200亿元，其中软件出口6亿美元。辽宁省要在“十五”期间重点建立三个软件园区，分别位于沈阳、大连和鞍山。
“十五”计划中，辽宁省要建立软件发展种子资金，由辽宁省计委、经贸委、财政厅、科技厅各按25%的比例共同出资1000万元，作为省软件发展种子资金。该项资金主要用于对沈阳、大连软件园区内新创办企业的资助。凡获得省软件发展种子资金的市，必须按所获得资金的2倍匹配投入。
辽宁省将优先支持软件企业在国内外上市融资。软件企业不分所有制性质，凡符合证券市场创业板上市条件的，都将优先予以安排。
各类金融机构将优先支持列入国家、省和市计划的软件产业化项目，对市场前景好、有出口业务的软件企业，将可给予优惠利率的信贷资金的支持。
辽宁省副省长夏德仁在6月29日举行的CA投资东软签字仪式上说：“我们一直在说，东软是辽宁软件产业的旗手，辽宁省还要重点培养几个这样的企业，为辽宁省的软件产业走向国际化做出贡献。”在辽宁省信息产业厅提供的通过首批软件资质认证的企业名单中，有两个企业法人是刘积仁，也从一个侧面反映出东软在辽宁信息产业中的“龙头老大”地位。
知识管理的力量
《计算机世界》记者 孙小羽
任何“小作坊”的公司，已经不足以撼动搭建起软件规模生产“流水线”的东软的地位了。 ———东软人语
10年前刘积仁留学归来以3万元科研经费创业时没有想到东软今天做成了这么大一个摊子。那个时候的刘积仁只是想建立一个以网络和软件技术为方向的现代化实验室，以支撑他们在国外的科研工作。无心插柳柳成荫，今天，没想成为企业家的刘积仁却成为了国内最大的应用软件供应商的老板，东软集团亦发展为拥有一家上市公司、员工人数超过3600名、年营业额达12亿元的“大”企业。
企业从小到大的过程，不是教科书上的案例，有了模式、团队、流程就能成功。对企业家和企业来说，不管是“手脚并用”，还是“土里刨食”，把企业做起来最重要。软件企业必须上规模，才能产生规模优势。东软走到今天，已经是一个开始发挥规模效应的公司。或自力更生，或“拿来主义”，东软实实在在地走出了一条突破软件开发管理上的桎梏、最大限度地实现软件代码的高复用率、搭建起软件开发的规模生产的“流水线”的艰难道路。从这个意义上说，任何‘小作坊’的公司，已经不足以撼动东软的地位。
这正是东软把企业做大的基础！
软件“砖头”
6月的东大软件园一派绿意盎然，办公楼与别墅群星罗棋布于草坪之中，湖水涟漪，杨柳低垂。据说，沈阳市的沙尘暴刮到了软件园里也会温柔下来。但是，几乎是不约而同，这座美丽而又庞大的软件园在东软的领导们看来形同虚无，东软股份副总经理袁淮斩钉截铁地告诉记者，“除了我们拥有的知识资产之外，东软没有别的东西！”东软总裁刘积仁则认为，“未来的东软只能是一个基于知识的公司。”
东软每一天产生的软件便是东软公司的知识资产。而这些知识被重复地使用，是东软持续发展的基础。知识管理之于东软，就在于如何在软件开发上实现最大限度的代码复用。
解决方案满足了用户的个性化需求，但其基础来自于可以定制和配置的平台和组件。定位在
解决方案供应商的东软，面临的最大的挑战便是在这二者之中找到平衡：既能为用户提供个性化的解决方案的同时，又能保证尽量高的软件复用率，保证最高的效率和最低的成本。“东软股份已经有了1000多个客户，对客户的喜怒哀乐应该有一个积累，并‘沉淀’在可复用的平台和组件上”，作为东软股份主管技术的副总经理，袁淮最关心的问题就是提高软件代码的复用率。
东软股份的软件复用率达到70%～80%，但袁淮不满足，“99%和70%的利润差别不大，99%和100%的利润差别就很大，因为一天没有实现100%代码复用，就还是需要那么多人来做开发。”
推动软件代码的复用不是孤立的事情，而是一个系统工程。良好的沟通机制、合理的组织机构和一定技术的控制标准对保证软件代码的高复用率缺一不可。为此东软股份在组织架构上进行了补充，基础软件事业部为公司搭建起一个公用平台，公司各事业部的应用软件大多在基础软件事业部研发的平台上来进行二次开发。另外，东软股份在R&D之下设立了SEG（软件工程组）部门，研究和规划整个公司的解决方案和技术框架。探索新的产品方向的同时，SEG专门寻找各个事业部可能开发的可以被大家复用的软件，如果有，就把这些软件抽取出来放在基础软件事业部，做成通用的平台或组件。SEG组的作用如同校准了大家沟通的语言，“大家必须都要说汉语，如果你还不与大家沟通，就是你自己的问题了！”东软股份总经理王勇峰常挂在嘴上的一句话是，高软件复用率就是东软股份的生命。SEG部门只有三四个人，但个个都是东软股份的高手。
“一方面公司强制你必须听懂别人的话；另一方面为了鼓励你听懂别人的话，东软股份有一套激励的方法”，王勇峰领导下的东软股份鼓励知识共享不遗余力。东软内部有一条人人皆知的规定：不能做重复的工作，必须要想办法用别人开发好的模块。东软每一个新产品都必须经过立项审核，袁淮把关，发现重复的模块就取消。此外，“你用了别人的东西，公司就给予鼓励”，在刘积仁眼里，东软对每一个员工的评价标准是，“把你的能力体现在最有挑战的地方，你复用的软件越多，花的时间越少，越被认可，否则，辛苦也白辛苦！”
高软件复用率不仅仅是东软股份公司“个体”的追求。在东软集团内部，由原软件技术中心演变而来的东软商用中间件技术公司高手云集，这个公司专门负责为东软股份等东软集团内部的公司以及东软的外部合作伙伴和联盟成员提供中间件产品、中间件的咨询以及培训。东软集团公司科研部则负责定期调研整个集团所属公司的技术力量，以形成合力，实现复用。无论是理念还是组织形态，东软上上下下形成了一套最大限度保证软件代码得到复用的完整的管理体系。
东软的全球办公系统（Universal Office）已经被应用在东软的电信、电力、教育行业的解决方案里。呼叫中心在电信、电力行业解决方案里成为共用的部件。此外，工程化图纸、防火墙等这些独立和关键的部件越来越多地被当成“砖头”砌在了东软各式各样的“大厦”里。
夏利与奔驰的区别
东软在软件开发上“小作坊”式的手工做法一直持续到1996年。“从1992年开始东软股份在软件开发上已经有一些管理方法，但形式很初级，管理方法是零乱和破碎的，没有系统化”，
东软股份总经理王勇峰说。尽管那时候与别的企业比东软股份开发过程有了文档已经很厉害了，但当时公司人比较少，东软还没有感觉到来自公司内部的压力，基本上处于自己摸索着干的阶段。
一个成功企业的根本大抵相同，管理之于企业，最重要之处在于提高整个企业运行的可视性。只有企业本身具有很强的可视性，才可能拉动企业往前走。当然，企业越大，做到高可视性越难。这既是一对矛盾，又是一个危机。企业在管理上的投入会产生相应成本，没有达到一定规模，在管理上的投入或许并不划算，从这个角度上看，东软又是幸运的。
1996年东软股份越来越明显地感觉到竞争对规范化的软件开发管理的需要，同时期的东软股份亦达到相当规模，1996年起东软股份全面引入ISO9001质量控制体系，在公司内部形成一套系统和规则。最开始，ISO9001标准在东软股份受到强烈抵制，“大家感觉上ISO9001增加了管理负担，降低了工作效率，但是一两年以后，大家开始用ISO9001中的一些概念谈问题了——你这个有没有文档？是否经过哪级的确认？确认是否有效？后来这些概念一点一点地在某些部门得到实施”，刘积仁认为，通过IS09001认证使东软得以用成熟的经验缩短自己摸索软件开发管理的周期。
当一个公司在软件开发管理水平上没有系统的规范时，ISO9001定义了一整套基本规范，对公司的益处很大。但这仅仅是提高企业在管理上的可视性的第一步。1998年底东软又引入CMM认证，CMM认证对东软软件开发管理上的拉动作用在于通过对目标的追求，使东软股份内外对软件开发管理的模糊的认识变成清晰和共同的认识。
引进CMM之后，东软股份把开发人员的角色做了一次明确的规定。以前做设计，开发人员可以来做编码，甚至做测试。 现在设计人员不再去做编码工作，做编码开发人员就负责编码工作，做测试的就做测试。此外增加了质量保证（QA：Quality Assurance）和配置管理人员。QA人员保证在开发的过程当中，每个人必须按照规范来做事情。配置管理人员的作用在于控制和维护开发过程中产生的文档和产品，以保证开发生命周期中产品的一致性。以前东软股份也有配置管理，但只在开发的最后阶段起作用，中间的过程没有涉及。显然，现在东软股份的软件开发过程，越来越像一条生产线上的“流水作业”了。
6月26日东软股份刚刚通过CMM3级认证。实施CMM3标准能很好地控制开发过程中出现的缺陷。举一个例子，根据CMM3级要求，需求分析之后要做同行评审，做同行评审的人，一般是对某个技术方向或应用领域比较了解的“高手”。通过同行评审，发现并解决需求分析报告里的缺陷之后，可进入设计阶段；如果没有达到要求，就要做技术评审，技术评审通过之后，再做里程碑评审。这几类评审定义非常明确，同行评审相当于私下的沟通，主要目的在于发现问题；技术评审比较正规，关注产品里有什么技术问题；里程碑评审审查计划是否能按时完成，未来是否存在风险，主要关注管理问题。开发过程中每一个大的阶段结束都会做这几项评审。CMM3之于东软，仿佛硬件制造商们拥有了更高的“生产工艺”，可以把产品打磨得更精细了。
已经有多年项目管理经验的何晓源是东软SEPG（软件工程过程组）的负责人，这个组专门负责东软股份软件开发过程的管理策划，在公司内部推行CMM认证。何晓源正在开发一些软件开发管理工具的软件，比如用于统计同行评审时发现了多少个错误等收集度量数据的软件，目的是为下一个类似项目提供可以参考的历史数据——这其实是CMM4级企业里特别