“浪潮小型机／服务器和IBM、HP、Compaq在全线产品上没法竞争，但截取某一段或者说在某几个产品上、某几个性能指标上，还是有优势的。比如，在针对国内情况需要特殊设计的磁盘阵列、电源冗余上我们就有优势。”
现在浪潮小型机／服务器是国内品牌第一，但在今后中低档Intel CPU服务器市场上，浪潮服务器会不会重蹈当年浪潮PC的覆辙，成为国产服务器市场的“铺路石”？“现在国内厂家都来做服务器对浪潮来说应该是一个好事，这样容易形成国产服务器品牌的市场气氛。前年人民银行选型，浪潮作为第一家国产服务器入选；去年国家税务总局选了两个国产厂家，在税务系统试点，一家是浪潮，一家是曙光，今年正式下文推
动。大家从浪潮做服务器看到了国产品牌服务器的希望，有信心进入这个领域。在这种形势下，我们每天都在琢磨，千万不能辛辛苦苦地把国产服务器形象做起来，最后，我们又退出历史舞台了。”孙丕恕自信服务器不会像PC，谁想做谁都能做，“想进入服务器市场需要有个过程。有技术和队伍两个方面的建设过程。”
我技术出身
孙丕恕不仅是浪潮小型机／服务器的有功之臣，浪潮的第一台PC??椑顺?0520中的BIOS修改、诊断程序编制和多功能卡研制都是由孙丕恕负责的。以后的浪潮286、386、486，孙丕恕都是课题组组长，负责全面的工作。
作为浪潮PC的主要设计者，说起浪潮PC当年的辉煌，想起自己亲手做出来的产品那么畅销，孙丕恕有些兴奋。“1985年，浪潮0520PC获电子部南京评比第一名；1986年，我24岁当上课题组长；1990年，浪潮PC获国优银质奖，这是计算机界的第一个国家银质奖；1990年的时候，国内PC销量过万台的只有长城和浪潮两家。”
作为浪潮计算机的主要设计者，1988年，新婚不久的孙丕恕离开济南，在深圳带领10多个人历时一年开发成功了浪潮286；1990年，孙丕恕带着6个人在香港用一年时间开发出了浪潮386和486；1993年，孙丕恕在新加坡用一年时间开发出了浪潮小型机。“当时我们在国内研制水平是最高的。
“我做了这么多年技术，感到有些技术中国人能做，但更要和国外先进技术融合。
我们在这方面有教训，在TTL电路向大规模集成电路转换的时候，我们没有抓住时机把浪潮PC的TTL换成大规模集成电路。TTL电路我们已经设计出来了，只要找个国外合作伙伴把它压缩成大规模集成电路就行了，但我们没有这样做，我们丧失了一次发展的机会。”
做技术，是最优秀的工程师；做管理，是集团常务副总裁，像孙丕恕这样在两个方面都出类拔萃的人并不多见。“IT很多技术出身的人现在在做管理，这有利有弊。技术人员管理知识相对来说要缺乏一些，这是事实，但技术人员做管理对新技术的发展比较敏感，而技术敏感对高新技术企业的管理来讲是很重要的一个方面。如果是外行，下属请示一件事，做一个产品，作为管理者根本就不知道，又没听说过，那就无从判断，还谈什么管理！”
尽管孙丕恕自己从工程师转变成了经理人，但他还是建议技术人员能在技术上继续有成
就，要在技术上继续向前走；如果有管理的才能，希望他转到管理上来。“我看中国缺技术也缺管理，可能更缺管理。”
“技术人员和管理者的区别是，单纯的技术人员只要做好自己负责的一点点事就行了，面比较窄；管理者则要求对事物的看法有一个敏锐的眼光，对哪些应该做？哪些不应该做？具体怎样做？怎样组织好这个队伍？都要有清醒的认识。”
“IT领域，几个技术出身的合伙人开一家中小公司，摇身一变都成了小老板。你是经理，我是副经理，他是总工。业务要求他们不停地追踪新技术，市场把他们压得透不过气来，使他们没有时间学习管理，所以，IT管理还没有提到一个很高的高度。”
“管理者比技术人员压力大多了，一个领导人做得好坏，对整个公司都会有影响。但管理者不能一个人来背这个压力，要迅速分解这些压力。不能把压力分解下去，就不是一个好领导。所有问题都自己担着，把你压死，也没有办法。”“管理者有两种类型，一种是‘实干者’，一种是‘开发者’。‘实干者’不喜欢对下级授权，宁愿以身示范，尽可能多地承担具体工作，而不注意去开发所属员工的能力；‘开发者’则尽可能地将工作授权给员工，使自己尽可能置身事外，将大量时间花在开发员工的能力方面。”
浪潮PC不是突然冒出来的品牌
技术人员孙丕恕当年开发浪潮PC的时候，可能没有想到他今后还要亲自推销PC，可能没有想到今天会有记者问他浪潮PC的优势何在？因为当年谁也没有去怀疑过浪潮PC的优势。“当年我们和长城共掌国产PC大旗，后来，这杆大旗被联想夺去了。”
但无论如何浪潮都“不是突然冒出来的一个公司，它是中国做PC最有历史的公司之一。大家对浪潮还是寄予比较高的信任和厚望，业界可能没有不知道浪潮的，这是我们最大的优势。”
浪潮PC的优势还在于“产业群比较合理”。“PC、服务器、软件集成、通讯产品互相依托，互相配合是一个最佳组合。”
“做PC是浪潮发展的根本，不是PC发展得不好，我们明天就不出PC了。再艰苦，浪潮也要做下去；再竞争，浪潮也要在PC上竞争。我们曾经有过辉煌，为什么不能出现二次辉煌？”
所以，“浪潮PC会选择稳扎稳打的方式做。现在除联想确立了自己的优势，其它各公司实力相当，谁也不可能速胜，PC是一场持久战。从家电行业的经验看，不可能有哪个厂家能够独霸市场，电视机现在十几个品牌共存，而且，说不准又有谁会像TCL一样杀出来。”
在孙丕恕看来，PC竞争的核心是市场和公司利润同步增长，靠亏本一时夺取的市场不能长久。孙丕恕这个观点和方正执行副总裁赵威的观点不谋而合。“家电厂商进军PC产业没什么可怕的，他们可能有一定资金的实力，但谁也亏不长久，因为谁也没有多少自有资金。迟迟不能赢利，信心也会有问题。”
“浪潮现在已经是A股改造预选企业，拿到了发行额度，流通股是6500万股，总股本2．15亿元，会募集到4个亿左右的资金。8月初，正式材料将送到国家证券会，正常的话，10月份左右就会挂牌上市。”“我们被定为A股改造预选企业之后，银行的行长们就带队到浪潮来，问需不需要资金。济南市工行今年新增的80％贷款流到浪潮来了。”
都抱怨PC的利润薄，为什么大家还一轰而上做PC？“PC利润并不薄，毛利率十几，10万台以上管理成本就可以降下来，就可以挣钱，这比做电视机利润要好得多；第二，做PC从生产角度讲比较简单；第三，PC市场容量很大，还是春秋战国，大家都觉得只要做得好，也能变成名牌；第四，数字化潮流逼着家电厂商涉足PC。”
管理创新
做技术的时候，孙丕恕整天想的是技术创新；做管理，孙丕恕整天想的是管理创新。“对浪潮来说，最关键的是转变观念。资产重组、股份制改造这些硬的东西改起来比较容易，但观念要改很难。”
孙丕恕主张“零滞后管理”。“就是发现问题迅速反应。”孙丕恕是B型血，他说这种血型的人比较果断。“我不是想三想四，听这个听那个的人。做还是不做，我会很快有个决断，决定要做就会坚决地做下去。”“我安排的事都希望有一个回音，我可以不关心进程，但需要有个结果，而且，不是口头汇报，而是 书面报告或者给我发个E－Mail。”
“最近我们完成了新一轮管理创新。这次创新一是追求效率，即以最少的人力、物力消耗达到企业的目标；二是追求最短的指挥层次，在企业组织中，指挥层次愈短愈好；三是追求平衡，企业组织必须保持各部门规模大小的适当平衡、程序的标准化与灵活性的平衡、集权与分权的平衡。”“在公司管理组织等方面，王爱先总裁给了我很大的空间和足够的权力。”
“应该说1993年之前，浪潮集团飞速发展和当时合适的组织机构有很大的关系。1993年划小核算单位之后，因为没有掌握好集权与分权的平衡，导致1993年至1996年的发展速度减慢，在计算机经营方面落到了同行的后面。”
“分权和集权永远是一个很难把握的事。统得过死，积极性不高；统得过松，容易各自为政。现在我们实行矩阵式管理，打破每位员工只能接受一位主管领导的传统观念，使一位员工可接受来自职能部门和事业部的两重领导，试图解决分权与集权的问题。”
从最低层一级一级走上来的孙丕恕很清楚，“管理者不能高高在上，不能和手下造成你不愿意见我，我也不愿意见你，说一件什么事，很难说下去的局面”。“特别是对于知识分子而言，更需要沟通，因为知识分子很难沟通，但又必须沟通。士为知己者死，这句话不会错。王爱先总裁在这方面给了我很多教育和启 发。”
关于用人，孙丕恕坚持“相马和赛马”相结合的原则。“不光要看，还要试，在试的过程中，动态地看一个人行不行。”“我选年轻人首先看有没有热情，他要愿意干，不用求着他还是干，另外，还要有志。”
软件组织在进行软件过程改善（简称SPI）时，其核心工作之一就是建立和维护组织的软件过程财富。所谓软件过程财富，顾名思义，就是组织在SPI过程中通过积累而得到的用于指导软件项目的过程文档和数据等重要信息。
任何一项组织认为在进行过程定义和维护软件方面有用的实体均可成为过程财富的组成成分。软件过程财富能够为软件项目在制定、裁剪、维护和实施软件过程时提供了全面的指导。 总体上，组织的软件过程财富包括以下5个方面内容： ● 组织批准的软件生命周期； ● 组织标准软件过程； ● 裁剪指南；
● 组织的软件过程数据库； ● 组织的软件过程有关的文档库。
一般情况下，只有达到了CMM Level 3成熟度的组织，才会建立上述包括5个方面内容的、完整的软件过程财富。
由于CMM Level 2仅关注项目级的一些管理过程，因此组织通常在CMM Level 2时只实现了对特定类型项目的管理控制，实现了同类项目的可重复性。在持续的SPI工作中，组织会基于CMM Level 3的要求对特定项目的软件过程进一步升华，针对组织的所有项目建立一个共同的软件过程，并逐步建立其他的软件过程财富。
组织能够以多种方式来组织软件过程财富，具体取决于组织建立其标准软件过程的方法。例如，软件生命周期的描述可以是组织标准软件过程的一个组成部分。此外，软件过程有关文档库中的一些部分也可以存放在组织的软件过程数据库中。东软股份则是将软件生命周期的描述和裁剪指南作为组织标准软件过程的组成部分，对组织的程序文件进行统一管理。 本文结合东软股份在这方面的工作经验介绍软件过程财富的含义及其具体应用。
软件生命周期
软件生命周期是指一段时间，指从设想一软件产品开始到软件不再供使用为止的时间间隔。软件生命周期一般包括：概念阶段、需求阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段、安装和调整阶段、运行和维护阶段，有时还包括退役阶段。
选择一个适当的软件生命周期对项目来说至关重要。在项目策划的初期，就应该确定项目所采用的软件生命周期，统筹规划项目的整体开发流程。为了做好这项工作，组织需要预先识别并总结出可供项目选择的软件生命周期，同时，还需要提供指导原则（这部分通常在裁剪指南中）帮助项目选择适当的软件生命周期。
一个组织通常为多个客户生产软件，而客户的要求也是多样化的。一种软件生命周期往往不能适合所有的情况，因此组织可以规定多种软件生命周期供项目使用。这些软件生命周期一般从软件工程文献中获得，并可加以修改，使之适于组织的情况。在制定项目定义软件过程时，这些软件生命周期可以和组织标准软件过程结合在一起使用。
东软股份依据组织内各个项目的需求特点和开发周期等特征，总结了如下表所示的几种供不同项目选择的软件生命周期。
表 软件生命周期
东软股份在组织的程序文件中详细描述了每个软件生命周期，包括原理、优缺点、适合哪些类型的项目等，通过这些描述可帮助项目人员很好地理解和运用组织已批准的软件生命周期。
另外，如果在实际工作中，基于特定项目的经验积累和总结，可能需要形成新的软件生命周期，此时可依照一定的流程将其定义和描述加入到组织的软件过程财富中。
标准软件过程和裁剪指南
组织标准软件过程是组织中所有软件开发和维护项目共用的软件过程，是项目定义软件过程的基础。它保证组织过程活动的连续性，是组织软件过程的测量和长期改进的依据。 裁剪指南则用来指导项目对组织标准软件过程进行裁剪，以形成适合项目特征的项目定义软件过程。
下面是几个有关的基本概念： ● 组织标准软件过程
组织标准软件过程是基本过程的可操作的定义，基本过程指导在组织中建立一个针对所有软件项目的共用的软件过程。该软件过程描述预计每个项目的软件过程均会包含的基本的软件过程元素。 ● 软件过程元素
软件过程元素是指一个软件过程描述的构成元素。每个过程元素包括一组妥善定义的、有限制的、紧密相关的作业（例如软件估计元素、软件设计元素等）。过程元素的描述可以是待填充的样板、待完成的片段、待精炼的抽象、待修改的完整描述，或已使用的无须修改的完整描述。
● 项目定义软件过程
项目定义软件过程是指对项目所用软件过程的可操作的定义。项目定义软件过程是一个已很好特征化的和已理解的软件过程，用软件标准、规程、工具和方法予以描述。通过裁剪组织标准软件过程以适合项目的具体特征的方法来制定它。
基于上面的定义，我们可以了解到：组织标准软件过程是由已定义的组织内所有项目通用的一些软件过程元素组成的。在进行具体描述时，可以首先依据这些过程元素的特点，按照一定的方式将这些“零散”的过程元素加以组织。
东软在SPI实践中将已识别的过程元素分成三类，主要内容如下: ● 主要的生命周期过程组：包括供应过程、开发过程、维护过程；
● 支持的生命周期过程组：包括配置管理、文档编制、问题解决、质量保证、同行评审、组间协调；
● 组织的生命周期过程组: 包括管理、基础设施、软件过程改善、培训。