2001年9月，东软日本公司成立
2001年11月，在全国构造八大“虚拟总部”，完成组织业务构架的战略性调整
2002年4月，东软解决方案验证与评测中心成立,，Sun公司作为进入“东软解决方案验证与评测中心”的第一个合作伙伴与东软联手创建“AiForce中心”宣告成立
2002年7月，东软集团和大连软件园股份有限公司共同投资建设的“东软大连国际软件园”奠基
2002年9月,“东软北京解决方案验证中心”落户中关村软件园
2002年11月，首届东软解决方案论坛在海南省三亚市召开
东软集团：知识时代的财富与梦想
一、成长，年轻的希望
从沈阳市区向南驱车20分钟就到了东大软件园。
雨过天晴，东大软件园清新如琉璃世界，阳光点亮了草尖上的雨珠。与远处高高的“慧聚塔”呼应，低矮的扁平式建筑错落有致地镶嵌在如茵的草地中；园区中心曲线优美形如一幅中国地图的“同心湖”里，金红色的鲤鱼成群地游着，犁出道道波浪。
这里像是个童话王国。这是一个你所熟知的东软，又是一个你感到神秘的东软。
穿行在东大软件园中，总有种置身大学校园的感觉。这种感觉的产生固然与身边美景有关，但直到身旁掠过一阵匆忙的脚步，耳畔响起南腔北调的招呼，我们才明白，这感觉其实还是来自于穿梭在软件园的那一张张充满朝气甚至稚气的脸庞。
陪同我们采访的东软集团有限公司品牌与文化中心的杨吉平告诉我们：东软集团员工的平均年龄只有26岁；中高层管理人员的平均年龄也仅33岁。可是这些衣着朴实、常常肩背书包的年轻人，可能正是东软某个公司的总裁或技术总监。他们是园内欧式别墅的拥有者，他们因持有东软股份的原始股而身价倍增。
拥有年轻人的东软集团是一个年轻的企业，去年刚度过了它的10岁生日。
它的履历表上记载着———
中国第一个计算机软件国家工程研究中心在这里落成；
中国第一个大学软件园在这里开办；
第一个国家火炬计划软件产业基地在这里创建；
中国第一家软件上市公司在这里诞生??
和许多成功企业一样，东软的故事有一个极富传奇色彩的开篇。公司里的人都会自豪地讲起“三个三”————从三个人、三台电脑、三万元钱起家，在短短10年间，发展成为拥有员工4500余名、注册资本5.6亿元、总资产25亿元的大型软件开发公司，投资设立了包括东软软件股份有限公司和商用软件分公司、东软数字医疗系统股份有限公司、东软中间件技术分公司、东软创业投资有限公司、东软网络服务有限公司、东软信息技术学院等在内的多家控股企业，是目前中国最大的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领跑者的地位。
直到2000年底，东软集团连续6年保持着100%的利润增长速度；2001年，虽然由于“数字圈地”战略的大举实施，不可避免地造成了利润的稀释，但仍达到了70%的增长。聆听着东软集团那年轻筋骨日夜不停的拔节声，我们不由深思：
一个新兴知识产业的代表企业，为什么能诞生、成长在一个传统制造业集聚、急需转型的重工业基地？
东软的崛起又带给中国的知识型企业，乃至中国的企业什么启迪？
答案可能是丰富的。不过只要有了在东大软件园走一走的这份感受，就会得到一个最直观的回答--年轻就是希望。在一个充满了生机的时代，希望就是动力，希望就是财富。
用杠杆撬动资源
阅读东软集团的资料，有时会为它在不同时期用过的许多不同名字感到困惑：东北工学院计算机系计算机网络工程研究室、东北工学院计算机软件研究与开发中心、沈阳东工阿尔派软件研究所、沈阳东大阿尔派股份有限公司??
其实，这一个个曾用名或别名，记录的是东软集团从一个大学实验室，到校办企业，到中外合资公司，再到社会公众公司的一串足迹。就像破茧成蝶，东软靠着不断汲取社会资源的养分，一次次冲破产业化道路上的束缚，实现跨越式的成长。
由于东大阿尔派很早就成为较规范的股份制企业，当1996年上市机会来临，东大阿尔派只用了两三个月的时间，就完成了包装和重组过程在沪市挂牌，从此演绎了数年的蓝筹股历史。
“从1991年开始，是两家说了算；1993年是四五家说了算，1996年上市后就多得数不过来了。”股东人数上的变化，带来的是公司治理结构的不断完善和管理体制的日趋透明，以及核心竞争力的增强，从而吸引了更多的投资者。这中间没有波诡云谲的资本运营，有的只是一个企业通过对自身资源的组合和与外部资源的结合，寻求健康、规范发展的历程。东软集团为众多产生于特定环境的中国高校科技企业，提供了科技产业化和规模化发展的范例。
数字圈地
据统计，“十五”期间我国软件的市场销售额将以平均每年30%的速度增长。东软集团显然对这一形势了然于胸：谁能在本世纪开始的我国国民经济信息化发展最快的几年里取得领先优势，谁就拥有了可持续发展的资源，谁就拥有了未来。
于是，一场“数字圈地”运动作为东软迈向新世纪的战略确定下来：在社保、电信、金融、电力等潜藏厚利的“数字领地”大力推行其行业信息化解决方案，最大限度地锁定市场份额。
这是堪称惊险的一跳。
“数字领地”固然水丰草美，令人向往；但进入者一方面要承担前期巨大投入带来的高风险，一方面又要承受短期失去利润的阵痛。虽然东软集团乐观地估计：随着基础设施的完善，获得高利润和持续利润的时间很快就会到来————这个“很快”的意思是两年左右，但东软股份眼下还不得不一遍遍向股东解释报表上应收账款、主营业务利润率等的微妙变化。一年“跑马”下来，地圈来不少：社保业务遍布国内12个省(直辖市)、66个中心城市和250个中小城市，医保系统的市场占有率高达40%，位居国内第一；在电信领域的市场占有率也达到40%。
接下来的就是如何在圈来的地上精耕细作了。
品牌整合
2001年5月，在上海证交所的显示屏上，几年来因股价坚挺、回报丰厚而为投资者熟知的“东大阿尔派”更名为“东软股份”。更名换姓在证券市场上并不鲜见。而东软集团不仅启用了“东软”这个全新品牌，还将东软控股的7家公司整合到“东软”的品牌下面，这既对应着公司内部更深层次的组合，也是全面实施国际化战略棋局的一步先着。
作为新世纪整体战略的一部分，东软的国际化目标是：到2005年，软件出口份额从现在的7%上升到30%。这个目标单纯依靠委托出口加工业务显然很难达到，因此必须加大自有产品的出口。“阿尔派”的名头虽然响亮，但放在国际市场的范围中，毕竟更多地是属于人家的。而一个立意在国际市场扎根的企业，没有自己的品牌怎么行？改名为东软的国际化扫清了“名分”上的障碍。
作为从一开始就在与国际级对手的较量中一步步壮大的企业，东软集团对待国际化的心态是平和的。相比起出口额等数量上的国际化目标，东软集团尤其强调的是“质量上的国际化”，也就是要做好“以国际化的视野看待市场，以国际化运作的要求审视自己”的基础性工作。
这些基础性的工作，一是实行国际化的管理：在我国众多的软件企业中，东软集团率先通过了ISO9001质量认证和CMM三级认证，使企业产品和服务的质量保证与管理同国际标准接轨；二是培养国际化的人才，东软认为人才是国际化的核心，数年前就开始大量投资，培养国际化人才。
有了品牌整合和标准接轨的基础，东软国际化的步伐明显加快了。2001年6月，东软与全球著名软件企业———CA公司建立了战略合作伙伴关系，不仅巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，也为东软的软件产品步入国际市场打下牢固的基础。
2001年9月，东软日本公司正式宣布成立并进入实质性的运行，聘用日本人在日本打市场，并提供本地化的咨询和服务。东软运筹已久的将日本作为突破口出击国际市场的计划驶上轨道。
回忆起高速发展的历史，东软的创业者们经常说：“我们是幸运的。”这些从象牙塔里走出的教授，“下海”时对市场还是一片懵懂，只是凭着软件开发者特有的“if，then，else，goto，yes”(如果，那么，或者，然后，可以)的思维模式，直接而逻辑地分析市场、分析需求，却在发展的每一个关键环节作出准确判断，把握住了一次次市场机会，好像反而受益于不懂“常规”。
现在看来，成熟的市场经济其实正是直接而逻辑的，他们的专家思维恰恰在一开始就暗合了市场经济的运行本质。正是这样“发自直觉的理性”，帮助东软超越了市场经济未成型时的种种“常识”和旧有程式的羁绊，比较快地在市场经济的探索中学会了市场经营，学会了资源的有效嫁接，学会了资本运营。从起步时的以技术换资金，以时间换空间，到后来的资本跨越、体制整合跨越、品牌跨越、数字圈地跨越到国际化跨越，东软集团抓住机会，一步一个脚印，一步一个台阶，以稳健带动了发展，以准确定位实现了快速腾飞。
二、成熟，生存的智慧
在东软听到一个有趣的说法：在飞速发展的软件行业，企业的年龄是以“狗年”来计算的———狗活一年相当于人活7年。所以刚刚度过10周岁的东软，走过的是需要传统企业走上70年的历程。联想到有的统计所说，世界范围内软件企业能存活10年以上的不到10%，那么10岁的东软集团真的是进入“古稀”之年了。
而就在此时，经过连续扩张的东软集团，身躯也日渐庞大，几千人的队伍比起中国软件企业大多二三百人的规模，简直成了巨无霸。关注东软的人不免捏了一把汗：东软该不会重蹈许多传统企业过度扩张的覆辙吧？
过10周岁生日的时候，东软的办公楼前多了一头挺写实的铜牛雕像，多少显得与软件企业的轻灵气息不太协调。“我们是用它来提醒自己：要活得老实一点、扎实一点，一步步地走好，而不要赶什么潮流。”东软集团总裁刘积仁解释说。
在曾经让东软认为“弥补了我们的能力不足”的许多机会逐渐消失后，刘积仁越来越经常地提醒大家，不要把发展的希望寄托在对机会的期盼上，而要立足于对现实的把握。
如何“活”得长久
可能每个中国软件企业，都或多或少有过一个“中国微软”的梦想。不可否认，这个梦想同样曾是支撑东软不断在技术上争高抢先的内在动力之一。
但这个梦想在东软渐渐淡出，直至他们坦然承认东软不是微软，也不打算成为微软。基于对中国软件市场环境和国际软件开发格局的深刻认识，东软的思路正在发生转变。
刘积仁有个形象的比喻：“我们的生死与所站的位置有很重要的关系。比如说拳击比赛，如果我们是站在拳王泰森的对面，我们就完了；可如果我们是站在老年队组里或者一个新兴的队伍里呢，我们就会赢。”
企业的核心竞争力，只有在社会的价值链里面找到合乎自己价值的方式和位置后才能体现。虽然雄厚的研发力量使东软有充足的自信，但它还是审时度势地做着小心翼翼的选择：IT领域可以做系统软件，可以做中间件，也可以做服务，就像汽车行业有人做轮子，有人做底盘，有人做整车一样。但目前中国企业更需要这些技术的完美组合，这种组合不仅仅是把几个技术加在一起，更要不断地根据客户的需求调整技术，并随着客户的发展而提供持续不断的服务。
东软集团的角色，从一个为用户提供应用软件产品为主要业务的软件公司，成为解决方案的提供者。这样的定位，使它不仅避开了在系统软件上与国际强手短兵相接可能造成的伤害，还成为许多跨国公司寻求合作的对象。
一个在产业链中自居“下游”的低调姿态、一个与客户紧密结合的有利位置，使东软面对许多企业担忧的加入世贸挑战反倒更坦然：首先，中国加入世贸组织后，更多的外资会涌入中国，使中国基础设施信息化建设得到质的改善，智能交通、电子政府、社会保障系统、金融系统等领域由于资金的充足和社会发展的需要都会产生巨大的发展，需要解决方案和服务；其次，中国企业在入世之后面临巨大的市场压力，一方面企业会把信息基础设施作为一个管理平台，对企业的运营进行管理，另一方面，更多传统产品的智能化、数字化会给嵌入式软件带来很大的机会。同时，国外公司进入中国市场后本地化的障碍，也为东软这样的解决方案提供商提供了空间。
怎样“活”得精彩
1998年东软集团刚开始生产CT机时，人们看到的是它填补了中国在医疗器械领域的一项空白：当时中国市场上所需的CT机全部依靠进口。东软CT机的投产使中国成为世界上为数不多的几个可以生产CT机的国家之一。但谁也没想到的是短短4年后，东软CT机在中国市场的占有率已居第二。
“能够在激烈的竞争中胜出，是因为我们牢牢把握住了作为软件企业的核心竞争力。”东软数字医疗系统股份有限公司副董事长郑全录的话解开了这个谜团。CT机看起来是很复杂的一个系统，但其核心就是软件，软件部分是构成其价值的主要部分。只要把软件、计算机和整体设计拿下来，就掌握了主动权，而这些恰是东软的长项。
东软集团在医学设备的生产上，采用的是一种“两头在内，中间在外”的“虚拟制造”模式：所有硬件，上千个零部件一律外包加工定做，关键部位还到国外采购，东软只做自己所擅长的核心部分———软件，并负责整套系统的组装和调试，这也是利润最丰厚的一段。这样既可以把握住核心技术和品牌优势，又可以减少投资、降低成本，保证质量与时效。