去年东软涉足了在国内已有几十家生产厂家的X线机市场时，也是本着同样的思路。东软一开始就明确定位，只做带软件的数字化高档X线机，凭借自己在软件上的优势夺得市场。结果又是旗开得胜。
正如刘积仁最欣赏的美国长途运输公司UPS的一句广告语：“我们做全世界最简单的工作。”对东软来说，这个最简单的工作就是紧紧抓住核心竞争力。通过这种凭借专有知识独步市场的商业模式，东软活得轻松而精彩。
对于一个人的成熟，我们称其不惑，称其知天命，意指他拥有了把握生命走向的智慧。做企业在某种程度上也是如此。当“山上的金子开始熔化”，轻易拾得金子的幸运不复存在时，如何在相对稳定的环境里活得长久，活得精彩，是对一个企业的智慧和耐力更严峻的考验。家大业大后，多少公司在专业化和多元化之间逡巡徘徊，多少公司今天在资本市场上摆擂台，明天在跨国生意上展拳脚。故事开讲的时候固然热闹，但往往缺少平淡而圆满的下文。
东软集团曾因善于抓住各种机遇实现跨越式的发展，获得了一个不带贬义的称号：“机会主义者”。但在其生命步入成熟的时候，我们看到了一个有自知之明、能抵制诱惑的东软，因而也就有了不太热闹但耐人寻味的故事。
三、创新，不懈的追求
东软集团总裁刘积仁看到眼下企业的高速成长带来了不少潜在问题，他将之概括为“三大危机”：第一，从提供软件到提供服务的角色转换，形成能力上的挑战；第二，业务迅速发展导致企业规模急速扩张，带来管理上的挑战；第三，如果缺乏对未来的把握能力，就会面临巨大的风险。
让一个企业化解危机、长生不老的灵丹，只能是不懈的创新。
“创新是把技术真正变成价值的所有资源的组合。创新是东软过去生存和发展的内在动因和活力，也是东软决胜未来的法宝。”刘积仁是这样理解创新的，东软10年来的实践更丰富了一个企业对理念创新、体制创新、管理创新和技术创新的诠释。
理念创新：顺应客户价值
作为从校办企业脱胎而来的东软集团，谁都可以理解他们割舍不去的技术情结。但在不间断的技术追求中，东软人不停地打磨掉技术与市场不相吻合的棱角。因为东软集团反复强调：创新并不是指技术一流，而是要把技术变成价值。而这个价值的衡量者不是自己，而是客户。
在东软看来，既然选择了做一个解决方案的提供者，也就在事实上变成了客户企业的虚拟的IT部，要承担起与企业共同成长的责任。所以，软件企业生存的基础是客户价值，东软的价值体系是建立在客户的价值体系基础之上的，为用户创造最大价值，也就为自身构造了竞争力。
围绕着“软件创造客户价值”这一核心理念，东软已构成了一个集研发、培训、投资、顾问为一体的良性的互动的生态系统，从体系上完成了以客户价值为核心的新的业务构架的改造。
体制创新：塑造动态环境
走在东软集团办公楼的回廊里，我们这些“外人”不知道每一块弧面玻璃后面是哪个部门，因为办公室门口都没有标牌。这种独特的布局似乎说明这是个开放、“善变”的柔性结构。
东软集团副总裁厉军告诉记者：在东软，组织架构的变动是经常的，平均半年到一年组织结构就发生一次变动，因为东软崇尚的是一套动态的管理、开放的系统，而不是死板的制度、分层的权力。比如东软股份刚刚在2000年整合纵向业务线，成立事业部，实行了扁平化管理；今年上半年，又分别组建了东北、华北、山东、西南等8个“虚拟总部”，把总部的部分管理职能和服务职能下放到各个总部，可以直接根据当地客户的需求来做解决方案。“虚拟总部”有顾问咨询、设计、本地实施、服务等全面职能，“除了不制造产品，跟总部没有什么区别。”于是，通过纵、横两条线的资源整合与系统优化，大大提高了对客户需求的响应速度，也降低了组织运行的成本。用IT界的话说，这是“从一个CPU(主机)变成了8个CPU”。
为了适应市场，东软集团内部也经常建立起一些临时性组织。比如根据某个项目的需要，建立一个汇集各方面人才的项目组，原有组织结构就在不断的变动中实现资源的优化组合。东软十分强调团队的协作精神，认为“在技术型企业里，技术是一种资源，人才是一种资源，团结一心更是一种资源”。
管理创新：延递企业文化
对于生产线就是人的知识型企业来说，如何挖掘出蕴藏在每个头脑中的智慧，激发出潜藏在每个人身上的潜能，使之转化为客户的价值、社会的财富，的确是篇最高深的文章。
在采访中听到的许多事例，使记者有个感觉：东软集团的管理，重点并不在于“管”，而更在于激励人和发展人，管理和企业文化是相互交融的。比如这里很少听说因为员工犯了错误大加惩戒的，倒是刘积仁常说：要干事就难免犯错误，不要总犯同一种错误就行；比如当年像软件园买800亩地这样的大事，一个中层干部就签了字。
和大多数企业一样，东软集团有一套严密的绩效激励机制，个人的收入先是与作为一个核算单位的事业部挂钩，再与具体执行工作的课题小组挂钩；与众不同的是，除了动态的绩效考评，东软集团还有一套360度考评方法，也就是每个人还要由他的上司、同级和下属进行全方位的考评，针对团队精神、协调能力、学习能力等几项不直接体现为工作业绩的指标打分，考评结果也与个人收入挂钩。厉军认为，这种考评和“导师制”一样，是一种将公司的价值观和企业文化传递到每个员工的有效手段。
除了利用股票、期权等方式使员工在物质利益上和企业同步发展外，东软集团更注重用事业上的发展空间来吸引年轻人。“如果说用人是最大的冒险，我愿意冒这个险。”在公司战
略抉择上一向谨慎的刘积仁在起用年轻人时相当大胆。现任东软股份总裁的王勇峰今年只有32岁，而他出任副总裁的时候年仅29岁。在东软集团正在实施的未来领导力计划中，一批这样的职业经理人将会涌现。
技术创新：打造竞争利器
1990年，当手握砖头似的“大哥大”还是一种荣耀时，刘积仁的实验室就开始了对电信“配线配号”系统的攻关；1992年，我国第一台自主研制的CT机就在东北大学问世；1994年，各地的社会保险体系还与信息化相距甚远时，东软集团就开始关注这个领域??
在知识不断被“清零”的软件行业，要达到持续的发展，就必须有雄厚的技术储备。因此东软高度重视研发投入。按人员力量来算，研发比例基本是“三三制”———三分之一人力投入正在市场上赚取利润的项目，三分之一人力投入研制成功将要上市的项目，另外三分之一人力投入长线的未来项目，从而确保每年都有源源不断的高新技术产品进入市场，又能顺应产品的寿命周期更替，始终保持一种人无我有，人有我新的良性竞争优势。
创新不仅是夺得市场先机的秘诀，还是压缩生产成本的利器。东软生产CT机，打破了长期以来一直使用专用计算机的惯例，采用了通用计算机，不仅节省了成本，也加速了技术升级的速度。1998年东软刚推出普通CT机时，影像重建速度是58秒，比竞争对手的14秒慢了三倍；而两年间经过7次升级的东软CT机重建速度达到了仅用1秒。
尽管创新理论的奠基人约瑟夫?熊彼特已经相当全面地将企业的创新活动归纳为五个方面：生产新产品、使用新型技术、开拓新的市场，寻找新的原材料供应方式和途径并发展新的控制方式，构建新的产业组织形式即制度和组织的创新，但对于真正的企业家和创业团队来说，实践永远高于理论。在企业不同的发展阶段，在不同的市场环境里，他们总是用创新活动深化着创新理论。
东软集团13年的创业史也就是一部创新史。回头阅读这部历史时，我们发现：如果说在它的成长期，还或多或少有着试探、模仿、亦步亦趋；那么，当今天企业基础厚实了，发展方向明确了，整建制的创新活动便如火如荼，蔚为澎湃。这是成熟生命体的激情勃发，更是自信者的视界延展。
四、启迪，让东软告诉知识型企业
迈克尔?波特在其名作《竞争战略》中指出：当今企业要赢得竞争，既要考虑到其所属产业的吸引力即该产业的持续赢利能力，又要考虑它在该产业内的相对竞争地位。
软件产业无疑是充满吸引力的朝阳产业，东软的创业者一开始依靠自己的天时地利人和，在这一极富创造力的知识产业孕育了占优的先机，可谓起步早、发展快、力度大，并在国内IT舞台上不断捕捉机会，以变应变，不仅为自己奠定了中国软件业内的竞争优势，更为同业者和越来越多的加盟者提供了示范。
刘积仁说话喜欢打比方：“就像在大森林里，过去随便你站在什么位置，只要你向前方开枪，至少能打到一两个猎物，而现在的局面是，你只要站在后三名，你就没有东西打，所
以在市场价值链中，只要你站的位置靠后的话，你就什么都得不到。”
在以速度制胜的知识企业的价值链上，利润空间就形成于每个环节的占优上。东软能不断获得持续的赢利能力而没有昙花一现，原因正在于此。
作为一个新兴产业里的新锐企业，东软10多年的创业和成长史，也应给我们的知识型企业更多的启示。从我们的采访中、从我们对其经验的感知上，或可归纳如下几点：
1.知识型企业是典型的学习型企业。管理者和全体员工既依赖于良好的正规素质教育，更有赖于通过实践来学习，即边干边学。知识性产品生产既要促进企业内相互学习，将经验类知识和创新类知识迅速转化，形成企业知识存量并适时应用于实践；又要在企业外部寻找合作伙伴和有效的市场化信息网络，以不断递增其信息资产。
2.对客户的服务价值及持续性，是知识型企业主体价值的表现，并构成了这类企业的赢利模式。在知识型企业里，“以客户为中心“不是一句空话，而是一种市场运作方式的转变：由说服客户接受自己的产品，到根据客户需求制造产品。东软的高明之处在于把自己定位于一个解决方案的提供者，而非一对一的服务商，其盈利模式既依赖于规模化又依托整体服务，强调较高的软件复用率。随着用户的增加，同样产品的制造就变成了几乎低成本的复制，利润就会成倍地增加。这正是一个知识经济时代最典型的赢利模式。
3.知识型企业的生产方式不强调标准化和集中化，更多的是非标准化和分散化。一方面企业规模并非越大越好，许多生产性项目可以外包，以减少固定成本支出，这为知识型企业与传统制造业的结盟带来了契机，比如东软的数字化医疗产业就拉动了当地传统制造业发展。另一方面知识型企业可以成为传统制造业企业提升知识含量和技术层次的一揽子知识服务供应商，形成传统制造业向现代新兴产业过渡的链接，从而充当工业文明向信息文明、知识文明平滑演进的润滑剂。
4.知识型企业的管理讲求知识管理、网络管理，企业管理层级是扁平化的。管理重点在于研究与开发、营销网络的构建和员工素质的提升。管理效率始终体现在组织结构的弹性调整和知识生产率的提高上。在东软变成几千名员工的大企业时，面临大企业容易患上的“恐龙症”的威胁，也必须用快速反应的机制抗拒官僚主义的发生。
5.知识型企业更强调的是团队精神，而不是个体劳动的叠加，从产品、到组织、到服务，都是合作的产物，不崇尚英雄主义，也允许体面的失败。许多企业在用人上有个误区，好像一沾上高科技，就意味着人才的高消费。而凭东软在业界的表现，人们可能想不到东软的技术人才结构体系里，只有20%的博士、硕士，其余80%都是本科生。东软集团更重视通过人力资源的组合来实施组织目标，认为一个好的人才结构，应该是以一个合适的成本，构造出的一套可以实施目标的人才系统。
6.知识型企业更需要优秀的企业家和企业家的奉献精神。企业家是企业发展的核心，也是创新、组织生产要素和推动经济的核心。经济学家们这样定义和评价企业家：他们是那些富有眼光、勇于承担风险并具有创新气质的企业管理者，他们的创新动力，一方面来自对利润最大化的追逐；一方面来自自身对挑战经济环境和创造新事物的满足，这种对“成功”的非物质的追求和满足，就是企业家精神。正是这种精神促使企业在创新的阶梯上不断攀升。
作为一代思想开放的学者型企业家，刘积仁和他的伙伴们自始至终紧随世界科技与经济发展潮流，在变化中把握变化，用创新企业家的精神支撑了社会和民族的责任感。
采访中记者问刘积仁：在东软集团的发展中，最重要的人是谁？
刘积仁回答：人。最重要的人是人。
按照目前刘积仁持有的15.6万股东软股份市值计算，他的“身家”有300多万元，对于他10年艰辛打造出的价值数十亿元的民族软件企业相比，价值的回报可能并不对等。不过刘积仁对价值有着自己的哲学思考：
“一个人的价值，和一个企业的价值一样，只有把他自己的能力跟社会的需求结合在一起的时候，才能得到认可。任何一个人，能找到了自己的定位，这就是社会对他的价值的认可。”
当他们将这一个价值理念又映射到东软的企业核心观念———“软件创造客户价值，与客户价值共生存”上时，企业价值便得到了升华：客户价值是不断提升，永无止境的，这不正奠定了东软事业的基业常青吗？
正因为此，我们才看到了新一代知识分子用自己的智慧和坚韧，追求价值的实现，在事业的成功中分享着知识财富。
知识时代的阳光点亮了他们、我们的梦想。
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整理日期 2004-3-9 14:13:00 本日下载 31 本周：1936 总计：1936 摘要 暂无摘要 简介
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