收入、利润的年均增长率分别为10.3%和18.7%，2004-2006年总收入、利润预测值（取两种模型预测结果的平均值）的年均增长率分别为7.8%和11.6%。考虑到利润预测数据的可靠性，未来多经的总收入目标应该以不低于10%为宜。
多经职工2003年底人均收入（以全民工为例）为31000元，前几年工资性收入的年均增长率在10-15%之间。假定未来人均收入仍保持该增长速度。
因此，电力多经未来3-5年总收入、利润和职工人均收入增长率目标分别为10%、11.6%和12%。
4.2企业战略的构成要素
企业战略由四个要素组成。
4.2.1经营范围
经营范围是指企业所从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
通过对企业经营范围的划定，可以将企业与外部环境分离出来的。经营范围不仅决定着企业生产经营的范围、投资的方向以及外部环境的性质，还深刻影响着企业的组织机构，因此，其对企业的战略决策有重大影响。
4.2.2资源配置
资源配置是指企业过去和目前资源的技能配置水平及模式。企业资源是企业实现生产经营活动的支撑点，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的核心能力，才能很好地开展生产经营活动。
一般说来，当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般要对已有的资源配置模式加以或大或小的调整，以支持企业总体战略行为。
4.2.3竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
4.2.4协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻找到的各种共同努力的效果。一般企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。
研究企业战略的四个构成要素有助于我们理解其对企业经营效率和效果的认
识，也有助于区分在不同战略层次中各要素所起得不同作用。
在公司战略层次，经营范围、资源配置是影响总体战略的主要因素，竞争优势和协同作用两个要素的作用要具体问题具体分析。
4.2.5保定电力多经未来基本的经营范围
依据多经发展的宏观环境、产业环境的变动趋势，即提供的发展机遇和生存挑战，结合自身的资源和能力状况，即自身拥有的优势和劣势，从企业战略的组成要素着手，就可以逐步确定比较清晰的多经发展战略。
确定企业的经营范围是确定企业发展战略的前提和基础。企业的经营范围决定着企业运作的空间，决定着与其相互作用的可能的外部环境，也决定着企业资源和能力的有效分配问题。从电力多经的历史和现状以及从内部条件和外部环境等诸多方面分析，保定电力多经战略发展的定位应该是围绕电力服务市场这个中心开展生产和经营活动。在一个相当时期内，电力及其相关市场仍会是电力多经的主体市场，依托电力建设和供应等活动，确定多经发展战略是一个积极、稳妥、高效和低风险的科学策略。基于如下理由：
1.能够充分依托自身优势，切实把握电力发展所提供的机遇。
随着经济和社会的迅速发展，对包括电力在内各种商品和服务的需求十分旺盛。仅以保定市为例，2004年就要新建4座220KV和10座110KV变电站，扩建9座110KV变电站，架设200千米以上的110KV和220KV线路，还有5000万元以上的业扩工程。如此大量的工程不仅为施工企业创造了巨大的市场，也为电力设备、器材的制造、供应开辟了巨大发展空间。而且，这个市场在3—5年内还不会出现饱和、停滞的迹象。按照上级部门的规划，未来3—5年内，保定电力还将保持快速发展。电力工业的快速发展，为多经企业创造了难得的发展机遇。
另一方面，保定电力多经在多年的生产经营过程中，形成了一套与电力行业紧密相关的管理制度、组织体系、专用技术和设备，有一支熟悉电力及相关知识的员工队伍。这是多经的优势和长处。因此，确定电力及相关市场作为今后发展主战场是明智的。
2.生产和经营一体化的必然要求
保定电力多经所涉及的领域，尽管可以分为建安业、制造业以及相关的辅助性行业，但是，如果透过现象看本质，就会发现，其实质上仍然是依托电力市场开展各项业务。企业之间围绕电力生产和建设这个中心，相互彼此联系，彼此配合形成了一个即分工又合作的系统。只是这个系统的效率需要提高，系统内部各个要素之间需要重新整合、优化。换句话说，围绕电力及相关市场开拓业务，实现纵向一体化有助于改善和强化多经企业内部协同作用。这既是生产经营的必然要求，也是多经进一步发展所需要做的一项紧迫工作。
3.保持企业核心能力的持续性
多经企业的战略发展应该是连续的。如果离开了“电力”这个领域，保定电力多经的核心能力就无从谈起，甚至只剩下了劣势。没有核心能力的企业是无法在激烈的市场竞争中生存的。继续确立电力及相关市场为多经发展的主要市场，可以保证核心能力的维持和不断加强，以确保企业持续、健康发展。
当然，依然以电力及相关市场作为保定电力多经的基本经营范围，绝非是原有经营思路、管理模式和运行方式的简单重复，而是在原有基础上的提高和升华。
4.3保定电力多经发展战略选择 4.3.1多经内部整合战略
对保定电力内部进行整合是制定整体发展战略的第一项重要内容。内部整合战略成功与否将决定整个发展战略的实施效果。
4.3.1.1内部企业之间产权和业务整合
包括吉达公司直属的核心企业在内，保定电力多经的骨干企业基本已经完成股份制改造，从法律上，已经作到了明晰产权，形成了以吉达公司为母公司的二级产权结构。股份制将企业的发展与股民（职工）的利益紧密结合起来，极大地调动了干部员工的积极性，促进了企业的发展，但是，经过近两年的实践，现有的产权模式也带来了一些问题。
1.运行成本高昂。体现在以下几个方面：
第一，管理机构重叠和管理人员庞大。每个具有法人资格的二级企业都建立起了一套法人治理结构和相应的经营管理部门，配备了相应人员。这不可避免的增大了显性管理成本，也降低了效率，增加了隐性管理成本。
第二，税负沉重。其一，企业之间的交易成为纳税对象。其二，股东分红需要交纳33%企业所得税。其三，盈利企业和非盈利企业之间不能实现利益共享。盈利企业要交纳企业所得税，而亏损企业甚至折旧都无法提取。实行百元含量的企业无法提足人工成本，未实行百元含量的企业却只好在交纳33%后，支付超过800元/月/人标准的员工工资。税负沉重问题已经成为制约企业积累和发展的一个突出问题。
第三，实力分散，相互争利，控制难度加大。二级企业完成股份制改造后，吉达总公司与其它企业之间的利益关系主要是投资与被投资的关系，分红成为投资回报的唯一方式。二级企业为了保证自己股民的高额分红，往往倾向于从企业自身利益出发行事，甚至不惜伤害多经整体利益和其他企业利益。同时，过多的二级企业的存在也加剧了控制监督的难度。
对多经企业进行股份制改造，以实现产权明晰，这种作法无疑是市场经济发展
必然趋势，但是，就具体的产权清晰的实现方式而言，可以有多种选择。一个合理科学的方式就是，在保持股份制优点的基础上，重新整合多经企业之间的产权关系，形成最优的产权结构。具体作法：
1.由吉达总公司兼并民用电公司和通信公司以及物资公司的配送中心，使其成为吉达公司的分公司，实现建安业的彻底、二次重组。这样可以彻底将建安业务整合到一起，实现协同效应。第一，便于管理和加强各企业的协调以及联动；第二，增强吉达公司的获利能力。每年可以给吉达公司提供约300万元的税前利润，降低分红压力；第三，平衡不同公司职工之间的利益关系，有效克服小集团利益；第四，提高吉达公司的投资能力。按照《公司法》的要求，一个公司对外投资的规模以其净资产的50%为限。如果吉达公司不增加注册资本，将影响到对外投资活动。若将以上单位合并进来，可以解决这个问题。
2.合并一些业务联系密切的二级企业，减少流转税的流失。可以将一些关联程度较高的企业和业务进行合并，有效减少二级法人数量，变外部交易为内部交易，从制度上减少税收的发生。
可以探讨以几方面的合并：
第一， 开关公司、设备公司与线缆厂的合并；
第二， 公司与建筑公司和房地产公司的合并，或物业公司与旅游公司的合并； 第三，设计院与吉达公司的合并；
第四， 汽修厂、吉达亚飞汽车、运输公司与运输分公司的合并。
3.建立保定吉达电力建设集团公司。在实现以上内部整合、兼并的基础上，建立企业集团，以求充分利用规模优势和国家的财税政策等有利条件，为公司的发展和股东的投资提供牢固的制度和组织保证。
4.3.1.2人力资源整合
优秀人才匮乏是制约保定电力多经发展的关键因素之一。造成这种问题的原因主要是由原有体制造成的。原有的封闭体制，隔断了主业与多经、多经企业与多经企业以及多经企业与社会之间的人才进出的渠道，不能实现人才的合理流动。保定电力多经的人力资源被固化在各个企业里。除了企业经营者之间由于工作变动有一些交流之外，人力资源缺乏应有的流动。多经与主业之间的人力资源流动就更少。这种状况极大地影响着人力资源效能的发挥，阻碍着企业的发展。要盘活人力资源，需要建立相应的人力资源开发和利用机制。首先，要整合多经企业内部的人力资源，打开企业间人力资源流动的障碍，促进内部人才的合理流动。其次，实现多经与主业的人力资源整合，促进主业与多经人员的合理流动。再次，实现企业与社会人力资源的整合，吸收部分外部优秀人才，提升多经企业的人力资源素质。
4.3.1.3内部组织机构、机制整合
保定电力多经企业在组织机构、管理体制、经营体制、人才使用机制、分配机制和决策及执行体制等各方面都不同程度存在着运行效率低下、僵化保守等问题，与社会上的民营企业相比存在着明显的差距，对市场竞争的反应能力迟钝。弥补多经企业制度上的缺陷已经成为一个严肃的战略问题。要解决这个问题也非一朝之功，需要有一个连续改进的过程。
1.调整组织机构，完善组织功能
就吉达总公司而言，现有的组织机构是一种典型的生产型组织机构，明显缺乏市场营销、企业发展和投融资等机构和职能，根本不能起到母公司对下属子公司管理和引导的作用。考虑到企业现状和企业未来发展的要求，结合集团公司的建立，对吉达总公司的机构和职能进行调整、补充。
撤消安质部，将其职能并到其它部门；将财审部更名为资本运营部，在保留原有职能的基础上，依托内部银行，增加投融资职能；将工程部更名为工程经营部，统一负责工程的承揽、施工计划的安排、监督等经营管理工作；增设市场发展部，顺应设备招标工作，统一负责制造企业市场营销及策划、多经发展项目研究和公共关系等。
机构调整的原则是，在充分发挥各下属企业生产经营积极性的同时，强化吉达公司在多经生产经营活动中的领导核心作用，集中财力、物力和人力，统一步调，发挥整体优势和规模经济，共同打造“吉达”品牌。
2.内部机制调整
当前迫切需要调整的内部机制是薪酬体制和相应的考核机制。多经企业的薪酬体制基本上是沿袭电力主业的岗位技能工资制度，职工的待遇与其所上岗位密切相关，导致个人收入平均化倾向和收入固化倾向的发生，同时，与之相联系的业绩考核体系残缺且缺乏定量指标，可操作性差，加速降低了薪酬的激励作用。
针对在分配制度上出现的问题，保定电力多经已经开始了这方面的制度创新，在企业经营者层次实行了虚拟岗位股的分配调节办法。该办法的执行在一定层次和一定程度上对原有的分配体制进行了调整，但是，并未在公司整体上实现薪酬体制的优化。因此，设计一套能够反映工作绩效且与经营成果紧密挂钩的科学合理的薪酬制度和考核机制就成为一项紧迫工作。
4.3.1.4价值链整合
为了应对外部环境的变化，对现有的价值链进行重新整合也是一项十分重要的工作。在上文对多经公司价值链的分析中，我们知晓了 “工程承揽”和“工程设计”是最重要的两个关键环节，而“设备物资制造、供应”和“工程施工”是电力多经另外两个重要的价值增值环节。对价值链整合的关键就是围绕这四个环节展