开。
1.重新定位多经与主业的关系
清晰认识多经与主业现存关系的性质，以及这种关系在未来可能的变化是重新定位多经与主业关系的基础。
多经企业是在一定的历史条件下形成并作为电力主业下属单位而存在的。如果主辅分离的电力体制改革工作不到位，即使多经企业完成了股份制改造，成为独立的法人实体，现存的这种相互关系也不会发生变化。也正是由于这种特殊关系的存在，才确保了多经对工程施工、设备物资生产和供应以及工程设计等业务的优先权，甚至是独占权，也才最终保证了多经的效益和发展。存在的未必就是合理的。按照市场经济的观点，多经凭借与主业的这种特殊关系而取得的特殊权力并不具有合法和合理性。多经与主业之间的现有关系是一种“内部关联交易”关系。随着电力体制改革的不断深入，这种关系必然要被打破。因此，我们应该对此保持清醒的认识，并重新研讨和定位主业与多经的关系。
多经要树立主业是其外部环境的一部分的观念。要在思想和行动上将电力主业作为自己一个特殊但又普通的业务客户来看待，就如同社会上其他业务客户一样。要严格按照供电公司的质量、数量、工期、价格和售后服务等项要求，遵循“顾客是上帝”的理念，不折不扣进行市场营销和生产活动。绝对克服多经与主业是“一家人”的这种观念，真正完成角色的转换，按照市场经济的要求来重新定位与主业的关系。只有作到这一点，才可能为破解电力体制改革的冲击奠定基础。
需要明确的是，重新定位多经与主业的关系，并非是削弱这种关系，而是针对未来可能出现的冲击和威胁，更进一步强化与主业之间的关系。要用市场经济环境下所允许的一切手段，重新强化与主业之间的关系。这首先要增强自身的实力。多经对主业业务的取得不是凭借特殊关系，而是凭借自己比其他竞争对手能够提供更优质、高效的服务和更低廉的价格。“打铁还要自身硬”，增强自身实力这是基本的手段。其次，要利用法律和法规许可的方法，强化与主业的关系。包括加大吸纳主业职工对多经出资入股和聘任主业有关生产技术人员对多经输出劳务和技术的工作力度等。
2.以工程设计、施工的能力和资质为手段，培育在本地，甚至周边地区的竞争优势，以求占领电力服务市场。在现有的模式下，工程设计与施工之间是相对独立的一种业务关系，缺乏必要的联系。应在管理体制、利益分配体制上进行整合，强化纵向一体化，将业务承揽、设计、设备物资制造、供应和施工环节紧密联系起来，实现纵向联动和横向联合，用一个声音、一个形象出现，发挥整体优势，实现规模效益。
3.在工程施工和制造业务环节，要从企业和市场竞争的实际出发，确定适合的成本优先和歧异化战略。对于低技术含量的施工工程和设备制造以及竞争激烈的外
部市场必须采用成本优先战略，尽最大可能封杀竞争对手的市场生存空间。对于高技术含量的施工工程和设备制造以及内部市场则要采用产品或服务歧异化战略，以歧异化为手段，击败竞争对手和获取较丰厚的利润。
4.物资供应环节要严格区分对内供应和对外销售。对内供应，尤其是对多经的内部供应要体现整体利益优先的要求，确保优质低价、按时和按量。对外销售，要按照市场竞争的规则，发挥自身资金、技术、信息和对电力行业熟悉的优势，突出经营特色。要重点拓展产品销售代理业务和项目招标业务，尽快成立产品代理机构和招标经营管理机构。
4.3.2产品和市场开发战略
经过多年的经营，多经企业现有产品在现有市场上已经占有了相当的市场份额，下一步的工作的重点应该是新产品和新市场的开发。当然，这并不是说，用现有产品对现有市场进行市场渗透是不必要的。相对于巨大的市场商机，采用新产品和新市场的开发战略对多经的发展能够提供更大的空间。
新产品的开发战略主要是多经制造业所需采用的。原有的产品由于存在过多的竞争对手，其利润已经降到很低水平，只有提高产品的技术含量，开发“新、特、优”的产品，才能领先竞争对手一步，取得竞争的先机。设备公司在立足自身产品开发的同时，要加快与大专院校、科研机构和其他公司的合作步伐，以联合开发和战略联盟等方式提升自己的科技水平。要确保与ABB等公司的技术合作项目的尽快落实。铁塔公司要结合新厂区建设规划，继续开发用于电力、通信等行业的特种杆塔，确保落实500KV铁塔的生产资质。电缆厂要加快技术改造的步伐，开发新型的电线、电缆。
市场开发战略适用于多经全部企业。要继续加大投入开拓区外设备和建安市场，尤其是北京和天津市场。要在取得北京工程施工许可证的基础上，以新组建的北京分公司为依托，以工程设计和工程施工为龙头，带动电力设备等相关产品市场的开拓。
4.3.3相关多元化战略
相关多元化战略是在现有产品、技术、市场、经验和资源等因素的基础上，对相关程度和关联程度较高的行业进行扩展的一种战略。由于其以原有的产品和市场为基础，利用企业原有的优势，适度地扩展了企业的经营范围，因此，充分发挥了企业内部的协同作用，是一种有效且稳妥的发展战略。
相关多元化战略包括前向一体化、后向一体化和横向多元化战略。如果按照价值链理论分析，相关多元化战略实际上是一种价值链的延伸战略。
4.3.3.1前向一体化战略
前向一体化战略是指沿着公司当前业务的输出方向对有关活动的延伸，即向价值链的下端延伸。如运输、销售、维修和售后服务等。保定电力多经前向一体化战略的重点有两个，一是，与房地产开发商合作，利用自身优势，承揽房屋内电力设施的设计和施工；二是，开展客户用电设施的代维护业务。经济和社会的快速发展为代维护业务的开展创造了巨大的发展空间。
4.3.3.2后向一体化战略
后向一体化战略是指沿着当前业务的输入而进行的有关活动的延伸，即向价值链的上端延伸。如，生产公司所使用的原材料等。电力多经后向一体化战略就是向发、输、配、售电环节延伸。随着经济的发展以及电力体制改革的进行，电力多经后向一体化战略是一种重要的相关多元化战略。
第一，涉足发电业务。目前在这方面已经取得初步进展。已经投资1000余万元控股了来源新昌发电有限公司，并计划继续扩充资本，兴建该公司的3号机组，并视电力供求情况，决定是否再继续扩建。这是保定电力多经通过资本运作兼并的第一家发电企业。控股的当年，即2003年，就实现了180万元的利润。待3号机投产后，该公司的利润还会有数倍的增长。保定电力多经还可以通过兼并或投资兴建其它火电和小水电项目，谋求价值增值。
第二，与主业合作，涉足线路、变电站的运行、检查、维修维护业务。目前，保定局仅线路和设备大修一项，每年的维修费用就在3000万元以上，可以预测，这些业务将是一个大的市场。
第三，积极发展为电费业务，解决抄表到户工程启动后，主业出现的困难。待售电市场放开后，还可以介入到电力销售业务。
4.3.3.3横向多元化战略
横向多元化战略是指发展那些与公司目前相互竞争或相互补充、相互支持的业务。可以通过自己投资兴建企业的方式，生产电力相关产品。还可以通过兼并生产电力设备和物资企业或兼并电力施工企业的方式，扩充现有企业的生产能力和生产规模，低成本扩张，迅速壮大企业实力。保定电力多经已经投资设立了汽车销售公司，并把汽车修理厂归并进该公司。目前，该公司的销售展厅正在建设之中。待全部业务开展后，将成为一家集汽车销售、维修、装饰、信贷、保险和汽车俱乐部业务为一体的综合性公司。另外，保定市被誉为全国变压器和开关柜之乡，当地有数目众多的同类型企业，由于市场竞争的加剧，很多企业处在破产和倒闭的境地，为多经低成本实施横向多元化战略提供了众多合并和收购的对象。
4.3.4撤退战略
撤退战略是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。企
业的撤退战略是与整合战略相辅相成的，常常是对某些经营不佳的单位，要么整合进有发展前途的企业，要么干脆转让、出售。保定电力多经企业中也存在着一些没有发展前途的企业，对此的策略除了上文中提到的整合战略外，还可以实行撤退战略。在目前情况下，即使不能采取出售的办法实施撤退战略，还可以研讨实施诸如租赁、承包、委托经营等方式实现战略撤退，从而集中资源发展优势产业。
总之，在可以预见的一定时期内，在充分考虑到环境变化提供的发展机遇和威胁以及保定电力多经企业自身的优势和劣势的前提下，本着发挥优势，抓住机遇，克服劣势，避免威胁的战略目的，遵循积极、稳妥的战略方针，选择了保定电力多经以内部整合战略和相关多元化战略为主的企业发展战略。
4.4多经发展战略评价
战略评价就是从战略的适应性、可行性和可接受性等三个方面进行评价、评估，以确定该战略的优缺点，并予以改进的过程。企业战略评价是企业战略研究的一个重要环节。
4.4.1多经发展战略的适应性评价
战略的适应性评价就是将企业自身状况，即优势和劣势与外部环境变化所提供的发展机遇和生存威胁相比较，以判定该战略是否充分利用了企业的优势和环境提供的机遇，是否能够确保避免生存威胁和自身劣势，是否与企业制定的战略发展目标一致。
保定电力多经以内部整合战略和相关多元化战略为主的企业发展战略具有较好的适应性。
第一，该战略充分顾及到了企业的优势和劣势以及环境机遇和威胁。电力服务市场是多经的核心市场，多经对电力服务市场的运作能力以及拥有的相关资源是电力多经的优势。经济和社会的发展为电力服务市场提供了巨大的空间。电力体制改革是最大的外部冲击因素，企业内部落后的机制等是企业的劣势。该战略仍旧以多经所熟悉的电力服务市场为战略发展的范围，同时，针对劣势和威胁，制定了有针对性的战略措施，实现了机遇、威胁、优势和劣势的有机匹配，并确保核心能力的持续性，因此，其具有很强的适应性。
第二，企业文化的适应性。客观来讲，目前的企业文化并不能完全适应企业战略发展的需要。即便如此，由于该战略仍是在一个广大员工熟悉的空间展开，发展战略的实施只需要在原有企业文化基础上进行调整、提高，并非是对企业文化的剧烈提升，只要步骤和措施得当，企业文化与战略的适应性也是没有多大问题的。
4.4.2战略的可行性评价
战略的可行性评价就是分析是否能够成功地实施战略。关键是评价企业的资源和组织能力是否支持战略的实现。电力多经企业拥有丰富的物质资源和得天独厚的电力服务市场运作能力，该战略仍然将发展方向定位在电力服务市场，即使不进行详细的比对，仍可以判定企业的资源和组织能力是完全可以支撑战略的实施的。
4.4.3战略的可接受性评价
战略可接受性评价是一个很难评判的领域，其与人们的期望是紧密相联的。可接受性评价主要涉及利益相关者对战略实施后的利益和风险的评价。
该战略是一种积极谨慎的发展战略，其实施风险较低，成功的可能性较高，由于战略的实施而带来的可能的未来利益也是各种利益相关者所能够预期和可以接受的。