时，再挖至设计标高。
4.5.2冬季进行砼施工时，将砼的搅拌时间延长1.5—2倍，同时在砼中按一定的比例掺入复合早强制，并在砼浇筑成型后，迅速采取覆盖双层草包等保暖措施进行养护。
五、组织机构管理 5.1组织机构
为确保优质、高速、安全、文明地完成本工程的施工建设任务，我单位将本工程列为重点工程，为确保各主要工作目标实现，我单位成立***道路工程项目经理部，代表法人全面履行工程合同，负责整个工程施工过程中的组织、指挥、协调与控制。
建立现场项目经理部，健全施工管理组织体系，采用项目经理负责制，全面履行该工程合同义务，全方位负责工程施工管理工作，项目工程部包括施工员、测量员、质检员、预算员、材料员、安全员、资料员、取样员、试验员主管项目的施工，技术贯彻IS09001：2000标准等施工管理方面的各项业务工作。具体详见施工组织机构图。
5.2项目经理职责
项目经理部代表我单位负责对本合同工程实施组织、指导、协调与监控，对业主负全责。项目经理是经我单位法人授权的授权代理人，在***道路工程的实施、完成与缺陷修复等方面以我单位的名义执行一切与此有关的事务。
项目经理是本合同工程安全保证的第一责任人，负责建立健全安全生产保证体系，建立和实施安全生产责任制，确保各项安全活动的正常开展。落实质量责任终身制。
项目经理是本合同工程质量保证的第一责任人，负责组织开展质量体系活动，确立本项目质量目标，组织编制实施性施工组织设计。贯彻执行
国家方针、政策、法规，坚持全面质量管理，推进各项活动正常开展，确保产品质量稳定提高，满足业主要求，争创名牌工程。组织向业主提供质量依据，处理监理工程师、业主提出的有关质量方面的要求。负责对工程项目进行资源配置，保证质量体系在本合同工程上的有效运行及对人、财、物等资源的需要。
项目经理是本合同工程文明施工的直接责任人，负责施工现场全面的文明施工管理，组建施工现场的文明施工领导小组，并结合本合同工程特点，制定文明施工管理细则。
项目经理是本合同工程工期保证的第一责任人，负责按批准的施工计划，全面组织实施，并根据工程进展，适时调整资源配置，确保阶段、整体工期目标的实现。
六、施工进度计划及劳力安排
本工程施工进度计划按照施工图预算及投标书工期要求并结合我公司实力进行安排。具体详见施工进度及劳力安排表。
6.1计划全面交底，发动群众实施计划
施工进度计划的实施是全体工作人员的共同的行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，使计划变成群众的自觉行动，充分调动、发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作，可以根据计划的范围对全体施工班组进行交底落实。
6.2编制月(旬)作业计划
为了实施施工进度计划，将规定的施工任务结合现场施工条件，如施工场地的情况，劳动力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前 和过程中不断地编制本月(旬)的作业计划，这样使施工计划更具体、切合实际和可行。在月(旬)计划中要明确本月(旬)计划中应完成的任务，所需
要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。
6.3做好施工进度记录，填好施工进度统计表
在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好 施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期，为施 工项目进度检查分析提供信息，因此要实事求是地记载，并填好有关图表。
6.4做好施工中的调度工作
施工中的调度是组织施工中各阶段环节、专业和工种的互相配合、进 度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划顺利实施的重要手段。其 主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，排除各种矛 盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。
调度工作内容主要有：监督作业计划的实施，调整协调各方面的进度 关系；监督检查施工准备工作；督促资源供应单位按计划供应劳动力、施 工机具、运输车辆、材料配件等，并对临时出现问题采取调配措施；按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电、材料、机具、劳动力供应、工程质量的情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中各种事件和意外事件；调节各薄弱环节；每周召开现场调度会议，每天召开现场碰头会，贯彻业主及上级部门的各项要求，发布调度令。
6.5施工进度计划检查 6.5.1跟踪检查施工实际进度
跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关质量的数据，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求
程度有关，通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料准确性，进度控制的人员，要经常到现场察看施工项目的实际进度情况，从而保证经常地、定期地掌握施工项目的实际进度。
6.5.2整理统计检查数据
收集到的施工实际进度数据，要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。
6.5.3对比实际进度与计划进度
将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用统计方法找出影响进度、质量的主要因素。
6.5.4施工项目进度检查结果的处理
施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管部门和人员汇报，采取强有力的措施保证施工进度与进度计划相一致或超前。
6.6施工进度偏差（延误)的原因分析 6.6.1分析进度偏差的工作是否为关键工作
若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
6.6.2分析进度偏差是否大于总时差
若工作的进度偏差大于工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
6.7调整工期延误和进度偏差的补救措施
在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整计划的方法，一般主要有以下两种。
6.7.1改变某些工作间的逻辑关系
若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行的有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。
6.7.2缩短某些工作的持续时间
这种方法是不改变工作之间逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。
施工全过程采用网络计划技术，抓住关键线路，发现延误及时调整，集中人财物，调整资源配备、作业时间和进行技术攻关，积极采用新工艺，制定强有力的措施在下一道工序或以后几道工序中找回来。
做好预测预控，一旦发现某项工程有延误倾向时，立即组织专门班子，分析原因，针对设计、设备、材料、资金、气候、施工、技术、管理、协调等具体问题研究对策，明确责任，负责进行拼抢。
在出现工期延误时，及时组织参战职工紧急动员，继续发扬敢于拼搏、勇于奉献、吃苦耐劳、连续作战的精神，进一步落实激励政策，组织