以前所接触的弹簧都是圆的，然而国外厂家的这个弹簧，外观看是圆的，可是把每一根弹簧的上面拉开来看，截面却是一个矩形。于是想到国外这家工厂去参观，但是国外工厂拒绝了他们的要求。就这样这个洗衣机厂花了好几年工夫，与北京钢铁研究所一起研究，最后才发现，自己的弹簧在材质上和工艺上都有很多问题。后来只好引进了国外这家公司的软件技术，才把一个小小的弹簧问题解决了。
7.创新
德国中小企业为不断地创新，从来就没有停止过自己的努力。
【案例一】〔螺丝与螺丝刀的对应〕
一家做螺丝的企业，全世界销售额最高。他们有个很小的发明，就是由于在建筑机器上会用到大量的螺丝和螺丝刀，而找到大小正好合适的两样东西很难，所以他们进行了创新，在同等型号的螺丝和螺丝刀上贴上同样颜色的小标签，这样就很容易对应起来了。
【案例二】〔模具的创新〕
在模具行业内，日本工厂所有的设备国内企业都有，但是日本厂家的一副模具的价格是我们国内企业的很多倍，原因就是日本厂家有些小工具，它能对模具进行修整，可以保证模具加工件表面的高光洁度。如国内有一家企业是做双缸洗衣机做得最好的工厂，该厂的设备跟世界上最好的洗衣机工厂是一样的。但是用模具开同样的塑料桶，日本的工厂能开得很薄，用料很少。而国内模具由于外加工比较粗放，同样的东西做出来后在工业设计造型方面就有一定的问题。
【自检1-1】
准确的掌握产品的卖点是企业成功的基础，如果你是企业高层领导你认为： （1）产品的销售价格取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量 （2）产品的销售数量取决于什么？ A.产品的外观即产品的品牌，产品的造型 B.产品的内材即产品的质量
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见参考答案1－1
（1）A（2）B
第二讲 小企业的现状（下）
中小企业面临的问题（下）
【案例三】〔美国沃尔玛如何从规模中挖掘竞争优势〕
沃尔玛的配送管理抑制了小规模的竞争对手。沃尔玛非常重视在零售行业，能够在设备、仓储、运输等环节上保持低成本，这样零售、配送的优势就出来了。首先是沃尔玛能做好物流，做好全球的公开招标和采购。其次沃尔玛会把更好的空间留给消费者。
【案例四】〔敏锐捕捉市场商机〕
二战时期美国的一家缝纫机厂，厂长叫杰克，由于战争影响，人们很少有心思坐下来搞缝纫。杰克经过分析后发现二战以后有很多伤残军人是需要坐在轮椅上的，所以需求应该很大，于是他毅然改行，开始生产残疾人用的小轮椅。结果小轮椅一经问市，销量便成倍地增长。并且这个他独家开发的小轮椅，现在在全世界也卖得不错。原因就在于他研究了各种各样身材高度的人，无论残废的是胳膊，或是大腿，经研究都有适合的需求。几年后小轮椅需求饱和了，他又去开发健身器了。
【案例五】〔借用网络技术实现营销的国际化〕
瑞士有个生产小火车模型的企业，只有15个员工，其中6个人专门负责外头展览，并且利用网络开展营销，这个企业生产的火车模型，占全世界份额的40%。97%的瑞士中小企业都在网上注册，一般都设在著名网站和相关的产业搜索引擎上，因为首先著名网站的点击率比较高，会有一个连带效应，其次著名网站有很好的逻辑思维分类，便于消费者点击和查找。
【案例六】〔分市场，把产品做精〕
日本的阿拉法企业拥有150名员工，生产的产品是镍合金，加工成微米长，大约是一根头发丝那么粗的，精薄的薄片，在上面点一个电珠点，然后就制成电子电阻器件，这是很多企业难以做到的。所以这个企业在1989年开始在美国主张特制，1994年被美国宇航局正式采用，据说美国发射的土星卫星上头装有一万个以上的阿拉法电阻器。现在阿拉法电阻器已占有日本市场的85%，世界市场的23%。
中小企业的发展方向
（一）中小企业要二次创业
1.二次创业的主要任务
? 防止在市场竞争中积存下来的极端功利化倾向
? 不断丰富和提升自己的经营理念和企业文化
? 可靠的理论有助于解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因 ? 有助于区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号 ? 形成企业的规模效益，形成法治和组织功效 ? 形成规模经营的组织 ? 用制度代替人治
? 实现组织功效的聚合。
2.怎样实现企业的二次创业
企业的身边并不缺少财富，缺少的是发现财富的眼光和整合财富的能力。现在每个企业发展到一定时期都会遇到很多的瓶颈，有一段时间企业发展很快，但是有一段时间企业就在原地徘徊不前，甚至只有数量的增长，而没有市场占有率的增长，有的时候市场占有率增长了，但是利润却没有增长。这些瓶颈可能是技术瓶颈，可能是战略发展瓶颈，可能是人才的瓶颈，可能是管理的瓶颈，也可能是文化的瓶颈，还可能是机制的瓶颈。
所以中小企业不需要去搞小而全，不需要像大企业一样，分得很细很详。中小企业只要能把世界上的财富整合到自己的周围，就会做大、做强、做长。
3.提高企业的竞争力
企业的竞争力就是发现财富的眼光跟整合财富的能力，并且要迎合消费者的需求。
? 不能靠天吃饭
企业想卖空调，不能寄希望于气温总在46度，想卖洗衣机，也不能寄希望于气温总是零下28度，每个人的手都伸不出去，就要买洗衣机。但是规律就是这样的，冬天是洗衣机的购买高潮，夏天是空调的购买高潮。企业不靠天吃饭，洗衣机冬天能卖，夏天就是卖不掉，但是地球是对称的，在中国夏天的时候，地球的另一半却是冬天，这样就可以解决了。
? 不希望行业的动荡
每年都有很多震动全国全世界的动荡，但是动荡是暂时的，相对稳定是长久的。
? 不靠一时的市场机遇
如北京呼拉圈，曾经很红火，现在却疲软了，这就是一种市场机遇。
? 把握业务周期的变化
从传统的投资业来看，大概七到八年就会有这么一个从高峰到低谷的过程，经济学家也发现全球大概七八年就会有一次经济危机，实际上就是一个企业看到了增长，盲目的涌入，最后造成了大量产品的生产过剩。中国当前是一个收缩银根、宏观调控的时期，是银行开始对中小企业施加压力的时期，因为银行怕中小企业还不起贷款。所以这个时期中小企业在调整当中，不能让自己的负债率很高，
? 不能仅仅依靠几个高层领导人
很多中小企业的老板大都在企业里看守，不敢出去。但是如果面对的是大企业，还怎样全面看守？在北京办个企业，而在上海办个分店，可以电脑遥控，但是如果在美国再办个企业就没有办法应对了。所以中小企业的发展不能仅仅依靠几个人来管理。
? 能够在自身经营当中调控好矛盾，能够运筹帷幄
很多中小企业，尤其是小企业，就凭老板的眼睛一看，就能很容易把企业的资源调动好，平衡很多矛盾。但是有的时候大老板不在家，小老板来当家。小老板看到了矛盾或者有人来跟他反映矛盾，但是他却不知道如何解决，因为大老板没有建立一套有效的规章制度。
（二）企业要长盛不衰
企业要长盛不衰，就要在瞬息万变的市场经济条件下，建立一个完整有效的体制，能把所有的细节都置于企业的控制之中，并找到理想的平衡点。妥善的科学管理要逐步摆脱对技术的依赖，即对人的依赖，如一些小企业有很多师傅，企业对他们的依赖性很强；还要摆脱对资金的依赖，这是企业从必然王国走向自由王国的必然经过，只有这样才能保证企业的长盛不衰。
所以中小企业的领导要做到
1.要学会辩证唯物主义，就是要一分为二地看待问题。
2.心术要正。要真正地去赚钱，不要做那些坑蒙拐骗的事情。
3.要有悟性，并能准确的决策。
悟性是指能够运用生活的经历和学到的知识，对所发现的问题及时准确地找到答案。决策跟危机总是并行的。决策越容易，危险系数越大，决策越困难，危险系数就越小。这是由于决策困难时会很细心。
第三讲 小企业的重要地位
中小企业的心态调整
（一）中小企业的起源和发展
1.特定阶段和条件下成长
中小企业起源于特定阶段和条件下的企业增长，是属于粗放型的。然而现在爆炸式发展的机会越来越少了。
2.急需创新 第二是要创新。因为引进国外先进的技术过程是国外大公司向中国渗透的一个步骤，所以他们往往是先通过卖散件到卖技术，最后跟中国企业合资，并逐步在中国独资办企业。大概近两年，中国一共引进了2700亿美元的外汇，世界500强企业相继到中国来投资。
外资企业的引进对中国的中小企业也带来了好处：
? 外资企业的引进给中小企业带来了很多为他们做配套生产的机会。
? 外资企业的进来也把他们的先进技术带了进来。因为他们是不可能把先进技术转让出来的，即使转让出来，也都是些过时的东西。
（二）中小企业的竞争水平和竞争层次
中小企业的竞争水平和竞争层次比较低，即使是有竞争，也是无序竞争，或者是低水平的价格战，而在策略上就没有考虑了。所以很多靠低价格竞争市场的企业，在原材料、能源等价格上涨以后，就找不到利润空间，变成了负利润。当然价格战是企业进入市场经济的第一步，也是不可避免的，但是长期的价格战，也会让更多的企业迷失方向。价格战只是解决生存问题，企业要发展得更好，就需要走出价格战的怪圈，去研制核心的竞争力，研制企业赖以生存的拥有知识产权的产品。
（三）中小企业还属于起步阶段
产业起步阶段，消费者选择机会很少，消费意识和消费者主权意识很薄弱。卖方市场的特点是不需要企业基于竞争的基础而进行战略思考。进入21世纪以后，世界经济进入有序的竞争，世界进入和谐的社会，更多的企业是相互交叉在一起的，要尽量把竞争对手变成朋友。
中小企业的定位
现在外资企业相继在中国国内投资，而原来与他们配套的中小企业，没有能力到中国投资，这就为中国的中小企业提供了为大企业做配套生产的机会。这个变化的定位，就是中小企业的机会。
1.调整产品
中小企业改变产品的设计和方式很容易，而大企业要调整产品的定位，至少需要三到五年的时间。
2.调整物流
? 全世界很多企业都是把物流作为企业的第三利润源的。 ? 现代物流，简单讲就是第三方物流。
? 中小企业需要改变传统的供应链，即把企业的物流交给物流专家去做，而不是像传统的企业那样，一开始就自己买车，当企业业务量增大后，很多企业就成立了自己的车队。然而现代物流的最大障碍就是企业自己的车队。如中国的汽油比美国便宜，中国的劳动力成
本也比美国便宜，但是美国的物流成本却比中国企业的物流成本便宜很多。
3.调整服务
中小企业要改变传统的服务理念，尽量做到现场服务。例如在国外很多的中小企业都把自己的产品仓库办在大企业里面，服务到现场，各方面资本周转的速度很快，大企业就可以用最快的速度得到需要供应的东西，即中小企业的服务理念转变为零距离的服务了。
4.调整营销
中小企业改变产品的营销方式，可以在产品、价格、促销和递减这四个因素中任取一项。
5.调整渠道
中小企业很容易改变产品的分销渠道。例如过去家电行业都是依靠名品进名店，即在当地最有影响的百货商店进行分销。但是近两年家电产品在百货商店的待遇是升天和落地，升天就是从一楼到五楼去，而落地是落到地下室去了，但是最终还是被像国美、苏宁、永乐等大超市或连锁商业所取代了。所以中小企业要研究渠道的变化，如果企业不能够与渠道的变化同步，那么企业就会被渠道所淘汰。
6.调整专长
中小企业专注某个细分的市场，而大企业则专注于更广的销售面。例如小天鹅洗衣机厂生产洗衣机已经有27个年头，现在还是以生产洗衣机为主，并没有拓展业务范围。所以中小企业该好好地思考自己的专长。
7.资源整合
中小企业可以整合供应链的某一个或者多个环节。
【案例】〔成功整合产品供应的代理小企业〕
在无锡有一家小百货商店，卖的商品都是牙签、笔架等小商品，这些东西都是大商店不愿意去专门进货的。而这些商品的生产商又急于把这些产品打进大商店。于是在无锡就出现这样一个代理商：一共经销了2700件各种各样的小产品，每天派人把那家小百货商店里边缺的小件商品补齐，上午补、中午补，晚上补，一天补三回，保证那个商店里那些小商品不断货。就是这么一个小企业，经销2700种产品，去年一年利润800万元，相当于一个很大的工厂创造的利润。由于大商店没有兴趣专门经销那些小的商品，而中小企业又不可能专门在每一个城市都找一个自己的业务员去供应产品的小百货商店，那样成本会很大，所以这样的代理商就应运而生了。
8.资金分拆
中小企业外购以前自己生产的产品，以便专注供应链环节投入资金。
中小企业的目标
中小企业不需要很有名气，只要能够为大企业解决问题，并且产品质量过关，成本在核算的范围，就能够持续经营。企业的目标就是有效的产出、减少存货和减少营运费用。
（一）有效的产出