所以瑞士人想生产石英表来跟日本人抗衡。于是首先定了一个原则，日本的石英表是20美元，要想超越日本人就要有更便宜的价格，因为这种手表是讲走时准，而不是讲身份地位，功能是不同的。
如果瑞士人不能解决上面的问题，钟表王国就有可能垮台，后果会相当的严重。最后时刻有人提出，生产石英表的机芯用石英机芯，但是表壳不用金属材料，而用塑料材料，这样石英表的成本就会比日本表便宜了，并且塑料表壳换型、换表面也都很容易。直到今天这种石英表卖得也很火的，说明它的定位定得很准，这种表的消费者多数是青年人，青年人把配戴这种表作为时尚、作为经典，并且还能买得起。
企业面对国际化应该想的是控制市场份额，并变成市场的利润份额，控制行业规则，行业的霸主要变成行业的领袖，要多开发有自主知识产权的产品，简单地用价格去竞争市场，一旦价格的底线往上一升，企业就会很麻烦。
【自检5-1】
当一个企业的竞争对手采用低价格的产品来竞争市场时，如果你作为企业的高层决策者，你为企业选择的发展方向会是什么？
A.只考虑降低产品的生产成本，如尽量降低原材料的价格、降低产品运费等等。
B.将创新新产品的开发，转向投产其他产品。
C.在考虑降低产品成本的同时也要考虑在该产品上进行某些地方的创新。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
见参考答案5－1
3.扩张收购的资产大多为不良资产，甚至是废品
全世界近20年来，有300多个收购的案例，其中有180家的收购是比较成功的，但是大部分都是失败的。收购企业就是要进一步退两步。
? 进一步
进一步是指企业的规模上进了一步； ? 退两步
退两步是指要把收购企业整合到企业的团队里来时是要有一个磨合期的，磨合的过程就会有停顿，磨合过程中会出现很多的麻烦。
所以企业在兼并收购的过程中，即企业的资产重组，如果没有文化冲突作为保证，资产重组是决不会成功的。
【案例】〔一次失败的收购〕
国内一家很有名的企业，收购了安徽一家电视机厂，从理论上，从操作的模式上，绝对没有任何的漏洞，完全准确。但是很遗憾，这家企业的员工观念没转变，因为这家电视机厂曾经和国内另外一家很有名的企业重组过了，但是没有成功。于是对于这次的收购，这家企业的很多员工都有很强烈的冲击感，走向街头游行，最后还带来了很多事情。
4.中国企业要走精益求精的道路
企业的一个很不好的毛病就是虎头蛇尾，不能精益求精。
不是有没有好的投资机会，即使有非常好的机会，企业不能精益求精，结局也只能是非常悲哀。
【案例】〔企业兼并后也申请破产〕
有一个企业原来是生产家用电器的，并且很成功，但是当企业把另外一个企业兼并进来后，本来计划A加B应该至少可以等于A和B之和的，但是结果却很遗憾，两个企业合并后一年，这个企业也申请破产了，生存不下去了。 所以不少企业，并不考虑股票市场该如何干，无论是在股票市场正面还是负面情况下，都还要去收购。企业该怎样找到好项目，怎么找到钱，是代表了中国所有企业家的心态的，现在已经不是投资融资的时代，中国的企业整个思维方式要改变，企业的未来是精益求精的发展。
5.做低水平重复投资，不如做产业整合
如果企业做低水平的重复投资，还不如做产业整合。不少企业的成功，就是因为把握了一个专业的切割点，碰到一个很好的机遇，企业也就发展很快。企业要考虑是怎么做到产业整合。
【案例】〔企业的模拟整合运作〕
小天鹅企业就曾经跟武汉、沙市、宁波、长春等市的五家企业做过整合模拟运作，但最后有四家跟小天鹅企业走到了一起，只有一家银科企业没有走到一起来，其原因是：
? 第一，小天鹅企业不是到其他企业去，而是兼并其他企业，并且探索该企业能不能为小天鹅企业做产品。
? 第二，小天鹅企业做的产品跟兼并企业做的产品，应该是同一个质量标准。 ? 第三，两个企业的品牌都可以存在，和平竞争。企业合起来做一家，比做两家更有效益，这样的办法相对来看比较平稳，在这个平稳的路上，慢慢地融合到一起。
6.有耐心才能赚大钱
企业要有耐心才能赚大钱，并且要有一定的文化铺垫。
【案例】〔迪斯尼乐园进入中国香港〕
迪斯尼乐园2005年9月12号在香港开业了，标志着迪斯尼进入中国。这件事情迪斯尼已经铺垫了20年了，1986年中央电视台播出了米老鼠的动画，所以人们对米老鼠记忆犹新，迪斯尼的米老鼠原来是上海牛疙糖的商标，后来被迪斯尼买去了，变成了迪斯尼唯一拥有的米老鼠。迪斯尼乐园除了门票收入以外，特色纪念品也很多，进入迪斯尼乐园的美国的大街小镇，人们就发现T恤衫，一件卡通要一百多港币，数百港币的一个卡通玩具以及价钱不等的水杯、文具等等。
7.企业实现并维持增长才真正艰难
企业实现并维持增长才是真正的艰难。所以只有企业办起来以后，才能真正地体会到创业难,守业更难，持续下去要面临对手的挑战，要面对消费者的挑剔，
要面临员工要求的不断提高，要面临股东希望更多的报酬，企业的压力就会很大，所以真正的竞争是维持正常。
8.重新诠释发展内涵
企业要发展就必须重新考虑企业专业发展的内涵。企业要放弃短视，在规模和成功，在数量增长上，在内因上成为优秀企业和外因嫁接当中有冲突时，尽管生产的光环也许会引领企业迈向利润的根源，但是效果会很有限，这就是小企业和大企业之间的一种区别要素。所以至少到现在为止还没有哪一家民营企业，能够说出自己已经做大做强了，即使有两三家已经跨进了跑道，但是能否成功还不得而知。
评价企业家的财富可能往往有很多偏见，往往企业家的资产并不是他一个人的，是很多股东的，只是由他调控的资产，把企业家调控的资产算为他们的个人资产，就有可能出现大股东非法占据小股东的利益，甚至掏空公司的事情，所以要重新确定发展的内涵，保持适当的规模，把现有企业做好才是中小企业的目标。
第十讲 小企业的管理突破
中小企业发展要扎扎实实地做好基础工作
中小企业做大、做强、做长的过程是一个很漫长的过程，是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。所以中小企业应该扎扎实实地做好企业的基础工作，才能针对自身经营当中出现的许多复杂的矛盾，包括企业面临的危机，从容应变、及时调整。
1.中小企业发展的瓶颈还是在于企业内部
限制中小企业发展的第一个瓶颈是在企业的内部。中小企业中很大的一部分仍是从家庭经济当中解脱出来的，经营管理仍处于是小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性灵魂和理念。
? 第一，企业产品的开发能不能继续主动；
? 第二，企业经营的策略是不是灵活；
? 第三，企业做决定时不能犹豫不决，以免错失良机。
2.奇迹的创造靠基础工作
企业想要积极创造要靠基础工作，但是很多企业基础工作做得不够扎实，因为基础工作要有柔性、要有刚性、要有实力，还要是一项长久的运作，而并不是短暂的行为。所以不少企业只想在市场上大跃进，而并不考虑在企业内部奠定基础的工作。所谓是万丈高楼平地起，企业的基础工作不牢靠，只要一有风浪，很多企业就会像干柴烈火一样，企业的帝国大厦就倒塌了。
中小企业的管理突破
1.商业信用：企业安身立命之本
企业要讲信誉，人无信誉，无以立足，言而无信，不置即可。信用问题是当前企业最为重要的事情，对于现代企业来说，诚信的形象是一道“门槛”。
【案例】〔俄罗斯市场的惨痛教训〕
当某些企业的产品进入俄罗斯市场时，正好是俄罗斯市场的转型期，就这样大批的劣质产品在俄罗斯人没有认真检查的情况下全部打进了俄罗斯的市场。
最后愤怒的俄罗斯人民在商店里打出不买中国机器的口号和标语，这是很可怕的事情，还有愤怒的莫斯科人把那种劣质的运动鞋，穿起来挂在中国大使馆的门口，是一段非常惨痛的教训。在上个世纪90年代的末期，小天鹅企业花费了大量的精力才把产品打入了俄罗斯市场。1998年，在俄罗斯展览会上，小天鹅企业参加的展览会叫美国家电展，因为小天鹅在美国有一个注册的企业，是用那个企业来申请的摊位。所以俄罗斯人看到的是美国小天鹅企业，并且产品质量各个方面都非常好，最后才和俄罗斯人介绍，说小天鹅企业在中国还有生产企业，这样才慢慢地恢复了俄罗斯人对中国产品的信赖。
2.不断变革超越自我 现代市场经济条件下，企业想要发展就要不断地超越自我，只有这样才有可能不被市场所淘汰。
3.发展目标管理
企业的发展目标要定得合理。只有企业努力一下就可以做到的目标才是合理的目标，企业才会有不断的动力去努力，去实现。
? 第一，加强下属，提高员工的主人翁意识，调动员工积极性；
? 第二，下属参与测定，跟下属一起讨论就会有群众基础，大家才会自觉行动； ? 第三，让管理者可以跟下属沟通，并让下属清楚关键目标的重要性。 企业领导要让自己的意愿通过员工的努力来实现，而不是自己去做，所以共同制定目标时不再是直接下达任务目标，而是让全体人员共同参与，这样才能做出成绩。
4.重新设计组织结构与管理体制 中小企业确定了明确的目标，全体人员就要重新设计组织结构，新的流程是按照企业变动以后的情况进行的组织结构和管理体制的再造。企业再造是很痛苦的一件事，因为会有很多人要面临职业危机。
5.拓展人力资源管理
中小企业想要有所发展还必须推行人力资源管理，推行现代人力管理体系。拓展人力资源靠人的提高，过去的很多人就适应不了流程再造以后的操作，因为流程再造企业运用了SAP的软件。所以拓展人力资源，就面临着人代替人，新人代替老人，年轻的代替年纪大的，这是一个很大的进步，所以在操作程序里面，不能干的当然会被取代。现在一个人能干几个人的活，因为有助手，如电脑等，所以管理上会比企业过去管理得更加仔细，每月还有提示功能，所以拓展人力资源要靠人的提高，人的提高需要有更大的成本，其中培训是最大的成本。
6.推行现代物流管理
企业要做好现代物流就是要做第三方，生产企业不要做自己不熟悉的物流业务，把这个业务交给第三方，会比企业自己做更实惠、更有高效，使企业从创造者变成了监督者，这样