? 边跑还要边调整
企业在前进的同时，企业的对手也在前进。如果企业一心想超越也不是很容易的事情。在手机行业里，波导手机欣赏韩国手机的外观设计，于是派了不少人去学习。波导如果不是决定做时尚产品，并以此调整产业结构，可能不会有今天这样的发展。但是相对波导而言，摩托罗拉和诺基亚并不会因此去模仿三星手机，因为它们知道，过分学习三星不仅会不如三星，反而可能遭到它们原有消费者的反对。
中小企业的竞争意识（上）
（一） 提高警觉、永葆青春
微软公司总说它离倒闭永远只有18个月，所以企业要发展就必须时刻提高警觉、永葆青春。在科技发展的今天，即使产业巨头，也可能会被市场无情的淘汰。有危机并不可怕，可怕的是发现危机，趁机而惊。
1.二次创业过程中企业之间的比较分析
? 比较的方向不是自己与自己比，而是要跟对手比、跟同行比。 ? 比较的方式是每一个具体指标的比较。
别的企业能够发展下去一定有它的一技之长，如果企业能够超越了它的一技之长，也就超过了它的产品。从采购的原材料，到制造的终端价格，每一个功能、性能，都一一地比较才能看出差距，才能让企业感到越比越有斗志，否则就没有什么意义了。
2.二次创业过程中企业之间竞争的分析
? 企业之间的竞争往往是一种耐力的比较，持久性的竞争
胜利是暂时的，竞争却是永远的。中小企业的发展初期是在夹缝生存的，很艰难地一步一步走过来的，所以中小企业要能够正确地看待自己，要时刻提醒自己是生存在夹缝里，要永不满足，当然要瞄准目标，接着要不断地超过目标。
? 企业之间的竞争是国际竞争国内化，国内市场国际化
中小企业要考虑产品在有了区域竞争优势的前提条件下，再去看全世界，还是会有很大差异的。
【案例】〔小天鹅洗衣机的思考〕
小天鹅企业生产洗衣机产品已经有27年的时间了，在中国国内的环境下，好像还不错，但是放眼到国际市场上，就会看到企业在全世界范围内一年可以卖6500万台的洗衣机，但是其中1500万在中国国内卖，5000万在国际市场卖，企业在国际市场上份额还是很小。很小说明企业很有发展前途、很小说明企业实力很弱，对手实力很强大，很小说明企业有更大的竞争空间，也说明企业现在的竞争力还不强。
第八讲 小企业的危机处理
中小企业的竞争意识（下）
（二）企业有了战略不等于就获得了竞争优势
很多企业把赚多少钱作为企业的目标，什么赚钱生产什么，赌博心理很重。如果单以利润和资产为目标，将导致企业的短期行为，如果单以资产为目标，将导致企业大量的收购，所以企业一定要以产业的特征和自身的优势资源来确定目标。
1.企业出现一个不可取代的人就意味着危机 中国企业运转靠的是能人，而不是系统，而世界级企业都有完善的人力资源程序和标准，国内不少企业是靠人来完成的控制，而不是通过制度流程，这样的企业里就会出现一个不可取代的人，也就意味着危机。因为这样的企业是总裁人带人的游戏，一个总裁带着无数小老板，所以个人的依赖性会很强，容易出现大起大落。因为企业的老板不是一成不变的，所以一旦企业老板换人，企业就会经历大风大浪，会很难平衡。所以中小企业要形成一个靠制度管人的管理体系，要做到老板在场跟不在场一样，老板要做到没有管理的管理，最轻松的管理。
2.企业在监督约束机制方面还有很大差距 世界上有三种组织：
? 第一种组织是建立在共同理想基础上的； ? 第二种组织是建立在共同利益基础上的；
? 第三种组织是建立在对个人效忠基础上的。
最糟糕的组织就是效忠个人的组织。所以企业的管理就要依靠忠诚于企业的人来管理，依靠组织系统来管理，完全地依赖于权力和金钱的企业，会因为成本太高而成为昙花一现的企业。
【案例一】〔小老板的错误做法〕
一次，企业的一个小老板一大早就带着秘书到车间视察了，他所到的车间都很欢迎他。当检查完一车
间后，小老板就闻到一股不好的味道，原来二车间卫生很差，于是小老板立刻让秘书召集二车间的员工一起来打扫卫生，并且他自己也参加打扫卫生，过了一段时间后，二车间主任才赶来，于是小老板非常气愤，当众严厉批评了该车间主任，但是二车间主任不敢言语只能连连说是，使得车间主任威信全无。然后小老板转身对员工说，今后对工作有什么意见可以直接找他。一天下来，小老板发现了不少问题，也都解决了，小老板的功绩在公司里传送，直接的找他反映问题的人越来越多，小老板也特别重视。可是一年以后，小老板终于积劳成疾，卧床不起，同时许多车间主任因为长期不被小老板信任，也都不辞而别了。
有的老板看到什么问题就管什么问题，没看到问题就放掉了，这样做的后果是非常可怕的。
【案例二】〔IBM的失误〕
在IBM高层工作的一位老人，1946年从中国到美国去工作，帮助IBM把一幢楼大小的一套计算机缩小到一间屋子，在这个过程中，他们很快地解决了问题，于是组里就有人提出来是否可能把它再缩小的问题。这个时候老板感觉到这是秘密，做到这样的地步已经不错了，于是把这个员工的智慧创造否决了。但是三年后，美国苹果公司就推出了商用电脑。就这样IBM公司的领导扼杀了员工的创造性精神，否则IBM公司应该比苹果公司早推出商用电脑的。
IBM公司为了在今后不犯类似的错误，从体制上更解决问题，于是采取了相应的措施。每个周末的中午，老板跟企业的员工共进自助餐，企业的任何一个员工，都可以跟老板直接对话，这样做有三个好处：
? 老板跟员工之间的关系是一种新型的，人与人之间直接的关系； ? 老板跟员工之间相互信任的程度提高了；
? 老板跟员工之间解决了很多心灵上的东西，企业很多信息就不会断掉或者丢失了。
处理危机的能力
总裁决策为什么会失误，在审视复杂大型机构主要的错误时，不能简单地认定是某人的个人行为，即使此人在机构中位高权重，应该是管理失误，因为用了一些不合格的人，或缺乏培训，或误导员工，或没有充分的能力提出好的建议而导致错误的决策。多数重要决策，并非由CEO或总裁一个人单独去考虑的，应该是管理人员的组织或者机构集体讨论后的决定。
（一）总裁决策失误的原因
1.CEO单枪匹马做决定
在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要的，也是最缺乏的能力，就是执行能力。一个调查显示有60%的人，一旦做了决策就怎么都不会改变了，一言既出驷马难追，所以让总裁一个人单枪匹马做决定难免会有失误的。
2.老板在会议室里关门做决定
灵感来自现场，决策是要面对现实的。很多企业的领导，就整天在办公室里讨论问题，虽然其中的很多人是来自基层，可能会反映一些问题，但是所反映的信息不一定完全准确。
3.决策是聪明人的事情 聪明人会认真考虑问题，收集数据、调查研究，但是心理学发现，无论是专家还是新手，教授还有学生，领导还是追随者，所有的人都有认识偏见。作为一个企业的总裁，他应该是总沟通者，能够跟底下沟通，并且是能够管理专家的专家，而自己不一定是专家。所以企业有问题，不是简单地用聪明人的思想来思考问题，而是要用一个团队集体的智慧。
4.管理人员分析之后做决定
【案例】〔产品型号的稳定〕
索尼·爱立信手机，从2001年开始在国内推产品到今年2005年，五年当中更换了七个型号，并没有太多的创新，但是总的销售收入大概将近100亿人民币。
产品的一个型号能坚持很长的时间，说明产品的定位很准，选型很到位，能够长期地满足获得用户的需求。频繁的更换型号，频繁的更换产品，会使企业的开发成本很高，回报率很低，并且说明企业一直用消费者、用市场作为企业的检验者，这样企业是很难承受的。
5.领导者先决策再行动，而不是先行动后决策
决策是逐步演变过来的。事实上决策做出后，并不会立即进入到执行阶段，与执行决策相关的行动以及如何推进决策的各种考虑都是事先进行的。决策不是企业的高层领导在某个特定的时刻做出的，实际上是要经过长期的运作，企业领导引进组织内部各种特征，采取各种行动后才开始进入回忆、分析和整合的过程，通过这种思维方式才能达到决策。
6.平衡各方面需求
平衡的规律是不可违背的，自然环境的失衡将导致巨风、海啸，权力的失衡将造成流血冲突，而企业的失衡就会造成各种各样的病痛。如果企业过多地把注意力集中在某个方面，企业就会失衡。企业领导所具备的素质最重要的是综合分析能力，所以企业要保持灵活性，必须保证核心系统能够拥有自己资源，对一些紧急的业务，要善于利用各种临时的方案来解决，不可以由于业务的压力，而改变正确的长期的决策。因为决策战略是一个长期的过程，不应该因为短期的事情进行无谓的投资，这就是一个平衡。
7.决策需要善待失败
每一个企业都有失败的教训，但问题是失败后，企业能不能够分析问题，避免以后再发生同样的失败。美国通用的总裁杰夫也认为百分之一百准确的事情，就是没有不犯错误的企业。问题是企业怎么去看待失败，失败对于企业如同疾病对于人一样，当人生病时，有的时候不吃药疾病也会好，因为人的身体内部的功能调整后把病因消除了，人吃药后疾病也会治好，但是可能又有新的疾病产生。
企业也是一样，企业也有许多短处，既然失败不可避免，那么企业就要改进，长处管理并不意味着默示短处，所以希望企业能够在许多复杂的矛盾当中，果断地找到突破口，这就是企业领导决策的问题。
（二）企业高速成长深陷危机的深层原因
现在很多企业搞出一点成就，政府就给戴大红花，大红花大多都是玫瑰花。玫瑰花好看，更重要的它有一根刺，可以提醒企业不要骄傲。企业高速成长有两大陷阱：
1.渠道广告驱动型的陷阱
做广告可以短时间内拉动企业的发展，但是时间长了就没有效果了，盲目靠广告是不行的。
2.资本运作驱动型也存在陷阱
资本运作使企业兼并的速度很快，但是资本的力量，在资产运作的企业里面也有脆弱的一面。企业的管理是一个精细又细密又人性的工作，与资本投资的风险概念是有区别的，因此资本集中的企业往往会遇到较大危机。
第九讲 二次创业应注意的问题
中小企业二次创业时应注意的问题
中小企业想要做强的目标不是一个很容易的目标，因为企业要能挡住诱惑才可以。在企业前进的路上会有许许多多的诱惑，如巨额的利润，巨大的荣誉，甚至是超巨额的利润等，这个时候企业要冷静对待才能有所发展。
中小企业要发展就要放弃做大做强的偏执想法。
1.贪多求快，追求规模而忽视效率
大概中国的劳动生产力成本是日本的1/26，美国的1/25，所以相比之下效率就差得很远了。企业规模能够产生有效的防御优势，但不能产生进攻优势。例如美国的通用公司建立了有规模效益后，从此停滞不前，虽然直到今天，通用汽车公司依然是全球销售额最高的汽车生产商，但是据说明年丰田公司就可能会超过通用公司。丰田公司的销售额只有通用公司的一半，但是前者的利润却是后者的四倍，所以规模可能会带来优势，但是没有利润的规模，带来的价值是有限的。
2.作大不如作好
企业在壮大和变强的过程中，可能会遇到许多矛盾，因为竞争对手的冲击是非常厉害的。
【案例】〔瑞士钟表的成功对策〕
大概在20世纪80年代，日本企业推出了西铁城手表，因为是光动能，所以走得很准，并且价格一般，大概在20美元左右。但是对于世界钟表的王国瑞士来讲，却是一个很大的冲击，仅靠名牌效应，虽然拥有很高的利润，但是市场占有率很低，影响度也就很小。