1、要明确工作重点：竞争力包含了执行力、核心竞争力，以竞争力为基
础，更强调
创新力。
2、要理顺三者关系：一方面要了解掌握战略性薪酬管理；另一方面要了解
这两个系
统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互
交叉重叠的。
3、有针对性的调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。 一、 确立管理、技术、
知识、信息等生产要素作用大的观念。 二、 建立适合管理、技
术等生产要素分配的制度、方法。 三、 分配向关键、重要
岗位，以及高素质、高技能、高贡献人员倾斜。 四、 把薪酬分配的短
期激励，中长期激励有机集合起来。
七、 企业战略通常可
划分为两个层次：一是企业的发展战略，二是企业的经营战略或者竞争战略。 八、 企业战略与薪酬
战略 （一）、成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并内容的战略。 于此相关的薪酬战略是：企业通过与员工共同的风险承担，同时分享
企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。
采取的薪酬方案是：在短期能提供水平相对较低的固定薪酬，但是同
时实行奖金或者股票选择权等计划，从而使员工能在长期得到较高的回报。
（二）、稳定战略：
这种战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
薪酬战略：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确认基础主要是员工所从
事的工作本身。
薪酬结构：企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度。
（三）、收缩战略或者精简战略
这种通常采用于那些因面临严重的经济困难而想缩减一部分经营业务
的企业，这种企业强烈希望员工的收入与企业的经营业绩挂钩，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重外，许多企业往往还力实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
九、 竞争战略与薪酬
战略 （一）、创新战略
1、是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取
这种战略的企业往往强调你承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。
2、这种薪酬系统往往非常注重对于产品创新与技术创新等给予足够的报酬
与奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基础并且会高于市场水平。
(二)、成本领袖战略
1、实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业
可以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2、本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于对手。 （三）、客户中心战略
1、客户中心战略是一种以提高服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争
优势的战略。
2、这类企业往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬或是
根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 十、全面薪酬战略的内涵
是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统，它关注的
对象主要是
那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目也包括对员工有激励作用的能力培养方案，非物质的奖励方案等，关键在于设计正确的奖酬计划组合。 十一、全面薪酬战略的特性 1、战略性
关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。
2、激励性
关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。 3、灵活性
全面薪酬战略认为并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案。 4、创新性
全面薪酬战略特别强调的一点是薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不是简单、机械的照搬其他企业的方法。 5、沟通性
全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景，传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 十二、全面薪酬战略的构成 （一）、奖励激励
谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励 （二）、福利激励
强调性福利、菜单式福利、特殊性福利。
第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡
一、 公平性和竞争性
是企业薪酬管理的两个基本原则 二、 工作分析是人力
资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提。 三、 工作评价：指从具
体职务整体出发或者选择反映职务状况的多种因素，测定各种因素的
作用和重要程度，经过分析和综合，得出职务相对价值，以此作
为职务等级评定和工资分配的依据，衡量企业内部具体职务的价值，并家里各职务价值之间的相对关系是工作评价的主要目的，简而言之，工作评价就是通过科学的手段，决定某一职务在组织内重要性的系统程序。
四、 工作分析、工作评
价与薪酬设计的关系 （一）、不同要素基础的薪酬结构
1、职务薪酬结构：是以职务为基础制定基本工资，从而建立的薪酬结构称为职务薪酬结构。
2、技能薪酬结构：根据员工所掌握的与工作有关的技能（包括技术、知识、经验及所表现出来的行为）和深度和广度支付基本工资
3、能力薪酬结构：根据员工的能力水平来支付基本工资。 五、工作分析的原则 1、客观性（准确性）、：即从企业的实际情况出发，对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然或升般硬套。
2、科学性：即抓住工作的本质特征，以科学的态度选择和使用科学的工作方法。
3、实用性：即根据管理用途的不同，选择工作分析步骤的多少，决定活动开展的广度和深度等，并且需要权衡成本开始于工作分析结果的实用性。
4、权变性、即考虑时间、组织、技术、情景等因素，监控影响工作变动的因素及时进行控制，反馈和调查。 六、工作分析的一般步骤 （一）、准备阶段
1、成立工作分析筹备小组，对人力资源问题进行诊断，明确工作分析的目标，如工作分析服务于薪酬设计。
2、进行相关人员培训，使他们掌握工作分析的内容和具体方法，选定待分析职位。
3、选择手机信息的方法。 （二）、信息收集阶段
1、召开员工会议，进行宣传动员，取得员工的理解、信任与合作。 2、结合组织实际情况，选取适当的方法进行信息收集。 （三）、分析阶段
1、对收集来的信息进行整理及验证。 2、总结为编写职位说明书作准备。
（四）、描述阶段
将分析结果用文字形式表达出来，形成一系列书面材料，并以之为依据，编写职位说明书。
（五）、运用控制阶段
以在准备阶段拟定的工作分析的目标位依据，对工作分析的结果进行运用，如对公司的薪酬方案进行改革或优化。 七、工作分析信息的收集来源
1、组织所在的行业或产业的职位标杆或行业标准。 2、组织内部已有的文献以及组织的经营计划、战略。
3、组织内部与职位相关的各类人员，如该职位的任职者，相关领导、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员。
4、组织外部的相关人员，如供应者、合作者、客户、咨询公司的专家等。 八、工作信息的收集方法 （一）、访谈法
访谈法是指工作分析中负责收集的人与所分析职务的任职或其主管在面对面交谈中获得工作信息的方式。
优点：具有直接的当面交流的特点，具备“随机应变”的优点，还能有力的辅助其他信息的手段，能够发现员工对待工作分析的态度，可以及时调整后续工作，更好地实现工作分析的目标。
缺点：直接的当面交流具有不可避免的及时性和随意性，员工为了自身利益而夸大所在岗位的劳动量和重要性。 （二）、问卷调查法
问卷调查法是指设计、编制、发放问卷，让接受调查者回答有关问题的方法。可以分为结构性问卷和开放性问卷，一般是二者结合编制。
优点：简单易行，短时间内众多被调查者处获得信息，可在上班时间外进行，不会影响正常工作，结构化问卷所得到的信息资料可由计算机处理，收集的信息内容范围广泛，适用于多种目的、多种用途的工作分析。
缺点：问卷设计难度较大，编制时需要进行反复预先测试，成本较高，问卷设计必须事先尽量考虑到信息的全面性，否则后期弥补较为困难，而且会影响工作分析结果的实用性，问卷调查过程无法及时了解被调查者的配合程度，可能会影响问卷问答的质量，也可能会导致较低的问卷回收率，问卷法的调查对象具备一定的读写能力，问卷法作为单向沟通方式，可能会使不同的人对同一问题理解不同，影响信息的准确度。 （三）、观察法
就是收集信息者在工作现场观察所分析职务的员工的工作行为、工作设备、工作环境、工作时间和工作程序等，并及时以文字、图形、表格等方式记录观察内容再进行整理、分析、归纳和总结。
优点：工作程序稳定，任务重复高，人员活动范围不大，主要依靠体力劳动完成工作的职务（生产工人、售货员、清洁工等），对于某些可能存在频率不高但比较关键的突发事件的职务（护士、交警、保安等）可以补充使用演示工作的方式，由员工进行工作表演，以供观察记录。但对于（律师、工程师、建筑设计员等）观察法不宜用于收集工作分析的信息。 （四）、工作参与法
又称工作实践法，指信息收集者亲自参见所分析职务的工作活动通过实地考察、细致、深入地体验、了解和工作分析任务、环境、程序以及对任职者的要求等。不适合飞行员、医生、战地记者等。 （五）、工作日志法
是指由工作者本身按照标准格式，及时、详细地记录自己的工作内容与感受，在此基础上由工作分析者综合分析信息。 （六）、关键事件法
就是决定工作成功或者失败的，特别有效和特别无效的行为特征或事件。 关键法主要用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察。 九、工作评价的基本步骤 （一）、确定评价目的，选择工作评价小组 （二）、选择工作评价的方法，可以分为两大类：定性分析法和定量分析法 （三）、具体职务 （四）、工作评价的书面结果
将工作评价中的进程，步骤，资料等会变成册，存档并作为薪酬设计的一句，使薪酬结果保证内部公平，提高员工的满意度，进而影响员工的行为。 十、 工作评价的主要
方法及其应用 （一）、定性分析方法
定性分析法及工作整体评价作为基础，最常见的是排序法和分类法。 1、排序法（又称排列法、序列法） 1）、排序法是几种方法中最简单的一种，是将工作视为一个整体，根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来由高到底进行排列。 2）、排序法可分为交替排序法与配对排序法
交替排序法是首先从所有职位中确定出最有价值的最没有价值的职位，然后再确定出剩下的最有价值与最没有价值的职位，以此类推，将要排序的职位列出。
配对比较法是评价者将每个职位与其他职位逐一进行比较，将每次比较的优胜者选出，按最后的优胜次数多少进行排序。 3）、排序法的有缺点
优点：简单、快捷，初期费用低，容易理解和应用，可以在短期内完成。 缺点：首先，在排序的过程中，主观因素很大，
其次，排序法要求所有的职位评价者，对所有职位都非常了解，但
随着组织规摸不断扩大，这是不实际也是不可能。
再次，排序法特别是配对比较法需要进行比较的次数一般较多，会
使问题复杂化。
最后，排序法只能提供工作之间的相对价值排列次序，而不能显示
具体差距。
2、分类法（归类法、套级分类法） 1）、工作分类法的一般步骤 1、工作分类
不同的组织有不同的分类方法，而类别的数目与组织所处的行业，组织规模的大小，工作的性质密切的相关，企业文化、薪酬制度也包括在内。