固定薪酬在某些程度上可以保证员工的日常生活，使员工有安全感，但预期的总收入也低；如果固定薪酬过高，绩效薪酬所占比例也低，则可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励与制约功能，这是因为企业对员工的激励主要来自薪酬的浮动部分，但若浮动薪酬的比例过大，薪酬波动性增大，风险也随之增高。在预期的总收入也高的情况下，有时员工会过于紧张而缺乏安全感，从而拉大员工的薪酬差距，导致一些员工的心里不平衡。 五、不同员工的薪酬结构比例 （一）、固定薪酬与浮动薪酬的比例应与职位的特点相结合
一般而言，从职位等级上看，职位在组织架构中的层次越高，对企业总体经营业绩的影响越直接，则该职位薪酬中的浮动比例也越大，底薪比例相对较低。 （二）、固定薪酬与浮动薪酬的比例应与企业的激励要求和员工的情况相结合 如在高科技术等朝阳行业中，为激发员工的创新与奋进，可以适当加大技能、能力薪酬与绩效薪酬的比重，而在技术成熟、稳定的行业中，则应适当加大基础薪酬、年功薪酬的比重。
六、短期薪酬与长期薪酬的内容
短期薪酬的主要包括员工的今本工资的短期奖金，长期薪酬主要包括员工所获得的股票、股票期权等，短期薪酬和长期薪酬之间的比例通常跟员工的等级层次和工作性质有关。对于一般的操作性员工。主要注重的是即时激励，员工持股往往也有福利性质；对于管理人员或产品研发人员，则要增加长期薪酬的比重，如让某产品的研发人员有机会分享新产品上市后一段时期中产生的利润。从组织层级来看，在基层员工的薪酬总额中，短期薪酬往往占绝大部分的比重；在中层管理和专业技术人员的薪酬总额中，短期薪酬的比重下降，但仍旧是薪酬的主要组成部分；在高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比重进一步下降，甚至会低于长期薪酬所占的比重。 七、薪酬等级类型 （一）、分层式薪酬等级类型
即所谓的等级工资制，其特点是企业包括的薪酬等级金字塔形排列，随着个人职位、级别的提升，员工薪酬水平相应提高。成熟的、传统的等级型企业较常用此等级类型。 （二）、宽泛式薪酬等级类型
其特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行状，员工薪酬水平的提高，即可以因为个人职位级别，提升而提高或者因横向工作调整而提高。 八、确定薪酬等级数目时应考虑一下几个主要因素：
1、职位的数量与相似性 2、企业的薪酬管理政策 3、企业文化 4、薪酬管理上的便利 5、晋升政策 九、中位值的设定
中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归分析的方式确定，中位值通常代表该职位等级在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。 十、薪酬等级的设定
1、薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系 2、薪酬等级越少，薪酬级差就越大
3、等级之间的劳动差别越大，薪酬极差越大
4、薪酬极差越大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力
5、薪酬极差主要对于处于低一级的员工产生激励作用，而对处于高一级的员
工的激励作用不大。
十一、薪酬变动范围的确定
也称为薪酬区间、薪酬全距、薪酬浮动幅度，它实际上指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬区间=顶薪点---起薪点
十二、薪酬变动比率通常指某一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率
起薪点=中位值/（1+薪酬变动比率/2） 顶薪点=中位值*（1+薪酬变动比率/2） 中位值=（顶薪点+起薪点）/2 十三、宽带薪酬的含义
是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围
十四、宽带薪酬的优劣势
优势：1、改变组织结构企业文化、提高效率 2、改变员工的态度，提高员工的工作积极性 3、有利于培育员工在组织中跨职能成长的能力 劣势：1、适用范围狭窄，不适用于所有企业
2、增强了管理难度，对管理者的能力要求提高 3、增加了企业的管理成本 十五、宽带式薪酬体系设计流程 （一）、进行工作分析与职能评价，为职位分层分类 （二）、宽带薪酬结构的设计 （三）、宽带薪酬水平的设计
1、根据薪等表对职位进行划分 2、设计薪等并确定员工薪酬 十六、宽带薪酬结构设计的要点 （一）、决定宽带薪酬结构设计的因素
1、宽带数量的确定 2、宽带的定价 3、员工薪酬的定位和调整 （二）、宽带薪酬结构的实施要点
1、清晰的企业战略 2、健全的管理体系 3、明确适应对象 4、科学的评估机制 5、畅通的沟通渠道 6、完善的配套措施
第六章 薪酬预算、控制与沟通 一、薪酬的目标
薪酬预算的最根本的一个目标就是提高薪酬成本的可控程度，有效的控制薪酬成本的支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用。 二、薪酬预算的流程
1、发现薪酬管理中存在的问题 2、确定薪酬预算的目标 3、收集资料 4、制定薪酬预算的方案 5、评估和选择薪酬预算的方案 6、确定薪酬预算的方案 三、薪酬预算的方法 （一）、宏观经济法 1、薪酬费用比较法
根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额是最常见的人工成本控制方法 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工）/（销售额/员工
人数）
2、盈亏平衡点基准法
盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1—变动成本比率） 最高薪酬成本比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点的销售额 3、劳动分配率法
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
附加价值的计算方法有两种：一种是扣减法，即从销售额中减去不是由本企业所创造的价值。
附加价值=销售额-非本企业创造的价值=销售额-当期进货成本-原材料费用-外购件费用-外协费用-间接材料费。
附加价值=利润+薪酬成本+生产费用+财务费用+租金+折旧+税收 （二）、微观接近法
微观接近法指的是先对单个员工下一年度的薪酬水平进行预测，然后进行汇总并得出企业整体的薪酬预算。 四、 薪酬控制的难点 1、控制力量的多样性主要有三种：企业现有的正式控制体系，来源小团体或者特定个人的社会控制以及员工的自我控制。 2、人的因素的影响 3、结果衡量的困难性
会比较容易使员工把注意力从目标本身转移到衡量指标上 五、 薪酬控制的途径 （一）、控制薪酬对象
劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本） （二）、控制雇佣量
1、控制员工人数 2、控制工作时数 （三）、控制薪酬水平和薪酬结构 1、基本薪酬 1）、加薪是基本薪酬与薪酬预算与控制的最主要影响的体现 2）、有三个方面会影响加薪：有薪酬低于理应得到的水平；根据市场状况进行调节；更好的实现内部公平性。 3）、这种做法的成本取决于以下几个因素：
基本薪酬所得存在不足的员工数量；理应加薪的次数；实际加薪的规模。 2、可变薪酬
利润分享、收益分享、团队奖励，部门奖金等都是它们的支付形式。
与基本薪酬的相同之处：加薪的规模，加薪的时间以及加薪的员工参与率同样是可变薪酬，所能发挥的影响的决定性因素。
与基本薪酬的不同之处：大多数可变薪酬方案通常在每个财务年度的年底支付一年一度的形式导致，它们对组织的影响也只是一次性的变不完全适用于随后的年份。
3、福利支出及其他 1）、以及薪酬预算与控制的作用大小为标准，我们可以把企业的福利支出分为两类：与基本薪酬相联系的福利以及与基本薪酬没有联系的福利。 2）、前者像人寿保险和补充养老保险，后者有健康保险、牙医保险以及工伤补偿计划。
（四）、控制薪酬技术
1、最高薪资水平和最低薪资水平
2、薪资比较比率 薪资比较比率=实际支付的薪资平均水平/薪资区间中值 3、成本分析 六、薪酬沟通概述
首先，在现代企业里面，薪酬方案的调整、频率会随着企业经营环境的风险不断增大而变的越来越高，为了顺应这种趋势，薪酬沟通就必须成为企业的一种良好习惯。 其次，自身具备动态性和灵活性的薪酬沟通不可能存在于真空之中，他不能是静止不动的。
最后，也是最为根本的一点，薪酬沟通必须是公开，诚实和直截了当的。 七、薪酬沟通的步骤 （一）、确定薪酬沟通的目标
这表示企业应明确沟通的内容以及希望达成的目标 （二）、搜集相关信息
在确定好沟通目标以后，接下来就是要在企业的决策层、管理者以及普通员工中调查他们关于薪酬体系的看法，包括对现有体系的评价以及对未来变革的构想等。 （三）、制定沟通策略 搜集好上述信息以后，我们就可以开始制定在既定的目标框架之下的薪酬策略了。 （四）、选择沟通的媒介
1、对于企业来说，对沟通媒介的选择一般都有多种选择，而各种不同的方案在技术复杂程度上或多或少有些不同，这也导致沟通的效果有着明确的差别。 2、媒介可分为四大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介以及电子媒介。 （五）、评价沟通结果
在薪酬沟通中，最后一个环节是对整个沟通流程的效果进行评价。 八、薪酬沟通中的关键措施 （一）、反复沟通
持续沟通才能让员工明白，要想在薪的工资方案中取得成功，自己应该怎样做。 （二）、管理者培训
让管理者对新方案的设计和实施工作有更加深刻的理解。 （三）、员工培训
让每位员工对公司的情况和商业观景有所了解，让他们看到公司正在追求的经营目标。 （四）、要坚守目标
在实现目标的过程中，要保持持续的沟通 （五）、表扬
通过褒奖和表扬，而不是金钱上的奖励来创造一个积极的氛围。 九、不同企业文化下的薪酬沟通 （一）、职能型文化下的薪酬沟通
传统智能型文化背景下，薪酬沟通往往只是定期的例行公事地告知员工薪的薪资水平并不包括其他内容。
（二）、流程型文化下的薪酬沟通
流程型薪酬沟通并不那么正式，覆盖范围也相对较广，流程型沟通更具有流动性和互动性，通常强调质量以及持续不断地改进。 （三）、时间型文化下的薪酬沟通
在以项目工作小组为主要工作单位的环境下，内部沟通频率往往较低，沟通的内容也很少直接涉及薪酬。 （四）、网络型文化下的薪酬沟通
网络型组织通常不具有固定的沟通模式，组织成员会采用他们以为合适的方式进行沟通即沟通呈现非正式和不定期的特点。
第七章 薪酬激励
一、薪酬激励的分类 1、按照激励的对象划分 （1）、个人激励计划
这类计划员工个体作为单位进行奖励，主要针对独立工作的员工。 （2）、团队激励计划
以团队为单位工作的情况，他鼓励员工之间的互相支持和协作。 （3）、全公司的激励计划
将员工的薪酬和公司的短期业绩相联系。 2、按照激励的周期划分 1）、短期激励计划 2）、长期激励计划（与股票、股权有关） 3、按照激励的周期划分
可以分为外在激励和内在激励，外在激励一般表现为经济性激励，内在一般以非经济性激励为主导。 二、造成薪酬激励的因素
激励性薪酬可以使薪酬在劳动力市场上具有竞争性，不仅能够扩大公司的选人空间，而且可以留住员工，提高员工的工作士气，为企业创造更大的价值；通过薪酬激励可以促使员工利益与企业利益的结合，促使员工目标与组织目标一致，最终达到双赢。 三、 薪酬激励的五大
理论内容 （一）、需要层次理论—亚伯拉罕.马斯洛
1、马斯洛的需要层次理论是研究组织激励时应用更广泛的理论。
2、人类的五大类的基本需要即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现。
3、马斯洛的理论还指出：
第一、人们受到激励去做那些能满足但尚未得到满足的需要的事情。 第二、一旦人们在较低层次上得到满足，他们将在一个更高层次上追求薪的满足。 第三、如果人们在低层次上的需求没有得到满足，他们就不可能被高层次上的因素所激励。
4、其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如保健计划，非工作时间的支付、教宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策，承担较大的责任，个人成长的机会、较大的工作自由，以及活动的多元化、丰富化等。