工自身职业生涯发展阶段的不同特点，员工的福利需求就会不尽相同。 再次、了解外部市场直接薪酬的变化状况。
最后、由外部组织提供的福利成本发生了变化，使得企业面对更复杂的问题 总之，企业只有对福利领域所发生的上述种种变化进行有效的监控并随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。 第九章 特殊员工群体的薪酬管理 一、管理层的构成 1、高层管理人员
高层管理人员位于组织层级结构的最高层，往往之占员工总数的不到1%。 2、基层管理人员 基层管理人员，又称一线管理人员，在组织的层级结构中与高层管理人员处于另一端。
3、中层管理人员
中层管理者很大程度上扮演了信息传递者的角色，就其工作内容而言，中层管理人员需要负责的往往是组织中某一特定只能（比如销售或人力资源只能）的正常运行，并且需要在横向上与其他部门进行大量的沟通和协调工作。 二、高层管理人员的薪酬管理
（一）、高层管理人员的薪酬构成
首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常是由董事会主席为首的薪酬委员会来确定的，决定薪酬的依据是上一年度的企业总体经营业绩和对外部市场薪酬调查数据的分析；其次，以年终奖形式出现的总报酬中所占的比重越来越大；最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也就起着越来越不可忽视的作用。 某企业首席执行官的薪酬设计如下：基本薪酬（50%）+短期奖励（20%）+长期奖励（30%）
（二）、高层管理人员的薪酬战略 1、薪酬与经营风险相联系 2、确定正确的绩效评价方法
3、实现高层管理人员和股东之间的平衡 4、更好地支持企业文化 三、销售工作的特征
相比较其他的工作，销售人员的工作主要具有以下三个重要特征 1、工作时间和工作方式的灵活性很高，对其监管难度大 2、衡量工作业绩的指标十分明确 3、工作业绩具有风险性
四、对销售人员薪酬计划的有效性评价 1、增长指标
其中销售额是最重要的指标之一 2、利润指标
3、客户满意度和忠诚度指标（对以后工作比较有用） 4、销售人才指标
5、薪酬投资的收益指标 五、销售人员的薪酬方案类型
1、纯佣金制 2、基本薪酬加佣金制 1）、基本薪酬加直接佣金制 2）、基本薪酬加间接佣金制 3、基本薪酬加奖金制 它与第二种制度之间是有些差别的主要
体现在佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系确实间接的，虽然它也是根据销售额、利润率、销售目标实现率等指标来衡量员工的业绩，然后支付奖金。但一般情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。 4、基本薪酬加佣金加奖金制 六、知识性员工的职位
可以分为三大类：1、需要在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师；2、需要有创新精神和创造力的职位，例如艺术家和设计人员；3、需要具备经营知识和市场洞察力的职位，例如财务人员。 七、知识型员工的薪酬结构 1、基本薪酬与加薪
知识型员工的基本薪酬往往取决于他们所掌握的的专业知识与技术的广度和深度，以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度，及他们所处的具体岗位的重要性。
在基本薪酬既定的情况下，知识型员工的加薪也主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度，以及运用这些专业知识和技能的熟练程度，因此，通过接受各种培训以及获得相应的学习机会提高自身的知识水平和能力是知识型员工获得加薪的一个主要途径。 2、奖金
3、福利和服务
在福利的服务方面，知识型员工对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和培训的机会。为他们参加各种学术活动，诸如专业学术讨论会、科技发明认证等提供费用和时间上的便利。 第十章 国际薪酬管理 一、国际薪酬战略的影响因素 （一）、企业总部的主导性
企业总部用他的行为方式主导着各个部门的经营哲学，具体涉及各个分部的人员之间如何联系、薪酬体系如何设计、绩效如何评价、组织如何经营等问题。 （二）、全球化和地方化的平衡 随着企业国际化程度的加深，企业必须派出大量员工到国外工作，如何对这些人员发放薪酬成为企业重点考虑的问题。 （三）、跨文化
薪酬是企业中最敏感的问题之一，它的作用是两面，处理得好则对企业产生积极影响，否则产生消极影响。各个国家对企业产生重大影响的文化差异包括五个方面：第一，是语言（最重要的方面）；第二，是企业背景。即是跨国企业还是本地化的；第三，是企业成立的时间；第四，是对平等和权力的理解；第五，是信息沟通的方式。
二、国际薪酬战略的制定方法
（一）、根据企业的国际经营战略加以制定
1、国际技术战略：指国际化企业到东道国设立研发中心，进行技术创新的经营战略。 （1）、东道国人才密集、技术水平高，在当地设立研发中心能够快速提升企业的技术水平，加快产品创新。 （2）、东道国的人力成本很低，能够用很低的人力成本实现产品创新。 2、国际市场战略
指国际化企业在东道国设立生产中心，大部分产品在当地销售或者在东道国设立销售中心，销售母企业产品的经营战略。 3、国际生产战略 （1）、东道国的人力成本很低。 （2）、东道国的原材料很丰富，并且价格低。 （二）、根据企业所需人力资本类型进行指定
对企业所有的人力资本进行分类，是薪酬管理中很重要的一个内容，这要求对企业的人力资本情况有一个整体的了解，明确每个人在企业中担任什么角色，对企业的发展做出什么样的贡献。这些角色可以分为四种：刀刃式的员工、重要员工、核心员工及支持性员工。 刀刃式员工，他们的技能是企业未来竞争优势的源泉，这些人推动企业未来发展。重要员工，对企业现在的竞争非常有优势，将来的作用不能确定。核心员工，拥有对很多企业都非常重要的技能，帮助企业完成某项业务，并且这类员工的能力对其他企业而言也很重要。支持性员工，提供支持性服务，使企业能够独立完成业务。
三、美国和日本的国际薪酬战略比较 美国更重视技能和绩效，而日本更重视岗位，并且绩效和薪酬没有太大的关系，只和晋升有关。美国更重视部门的绩效，日本更重视企业整体的绩效。
在美国，员工薪酬中变动部分较高，而在日本，员工薪酬中固定部分较高。美国对员工经常进行股权、期权等方式的奖励，而在日本由于是终身雇佣制，因此给员工的薪酬基本上在一年内都会发放。由于是终身制，把员工更看成是家庭成员，重视非经济报酬，而美国主要重视经济报酬。 四、外派人员
外派人员指被本国企业送到国外进行工作的人员。 五、外派人员的外派成本构成要素 1、商品和服务
在东道国购买类似的技术服务的成本给母国时，许多企业都对外派人员给与商品和服务补贴。
第一、它可以看成是对高生活成本的保护，或者看成是确保员工在生活水平上没有下降，防止因为生活成本的因素而拒绝外派。 第二、实施成本平等保护条款的企业认为，这样做可以防止员工因为他们被外派到别的地方而改变其生活成本。员工因为被送到生活成本低的地方将获取一笔财富，而被送到生活成本高的地方员工却不能得到这笔收入。并且，如果从低成本的地方派到高成本的地方，生活成本突然上升，员工可能会感觉生活水平下降，而这或许本来就是降低他们的意外收入。由于这些原因，一些企业没有减少外派到低生活成本地区的人员的薪酬，以防将来生活成本上升时，员工会产生抱怨。 2、住房
住房补贴受到两个方面的影响，一方面是在东道国的房屋费用，另一方面是在母国的房屋费用。 3、个人所得税
在税收领域，平等化的哲学体现非常明显。许多企业请外面的会计咨询公司来计算外派人员的税收。这对于美国企业或者在美国定居的人来讲十分重要，因为他们无论生活在哪儿都要给美国政府缴税。 4、教育
对于有小孩的外派人员来说，外派是件不好的事情。如果被外派的国家的语言
不同于母国，那么小孩的上学就会出现问题。许多外派人员希望把小孩送到当地有母国语言的学校去学习，企业要提供学校收取的费用。 六、外派人员的薪酬构成 （一）、基本薪酬 1、母国标准法
母国标准法就是根据母国的薪酬制度对外派人员发放薪酬。这种方法主要针对那些外派时间短，并且希望回到母国的工作人员。但是使用母国标准的问题在于外派人员的薪酬会和当地人员、第三国人员的不同，从而在员工之间产生不公平感。 2、东道国标准法
所谓东道国标准法，就是根据东道国的薪酬制度给外派人员发放薪酬。采用东道国的薪酬制度，不仅管理比较方便，而且能使外派人员在薪酬和其他员工一致。而这种薪酬制度的主要缺陷是，对员工进行外派的吸引力下降了。 3、混合法
混合法即不是单纯的母国方法或东道国方法，而是综合母国和东道国的多种特征和多种因素建立的薪酬体系。这种房对于一些外派情况很普遍的企业比较适用，例如美国有些企业中的几乎所有的专业人员都要外派到海外工作，适合采用这种方法。 4、就高法
就高法是目前在欧洲非常流行的一种方法。在这个模型中，企业通常根据母国的薪酬体系计算员工的薪酬，然后和员工在东道国所得到的的薪酬（包括各种补贴）进行比较，然后选择按照比较高的标准支付给员工。而且这种方法一个潜在的优点就是在和东道国的薪酬相联系的基础上，可以保证外派人员的生活水平。 5、按工作内容支付法
按工作内容支付法就是对相同的工作内容支付相同的薪酬，并结合地区差异给与其他的高生活成本补贴。这涉及分析母国和东道国之间的薪酬差异，必须具有准确、充分的薪酬信息和数据，并且这会降低外派人员的当地人员的价值的平等性，可操作性不强。 （二）、激励薪酬
除了发放基本薪酬之外，很多企业对外派人员提供现金激励，其目的是希望员工能继续接受外派。传统方法是以国外服务津贴的形式支付，通常是基本工资的一定百分点。一般是基本工资的15% （三）、福利
外派人员包括两个部分，基本福利和其他福利。 1、基本福利
主要指员工的保障性福利和非保障性福利。保障性福利包括养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利；非保障性福利包括非工作时间报酬，包括每年的休假、节日假期和紧急事假。 2、其他福利
其他福利是指员工因为外派而享有的一些特殊福利。他通常包括搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴。 七、外派人员薪酬支付的计算方法——平衡表法 1、平衡表法的实施标准
平衡表法就是通过给在国外工作的员工支付与在国内工作员工的一样购买力的薪酬，来确保外派人员的薪酬合理，同事减少企业的外派成本又使外派人员对薪
酬满意的薪酬支付方法。有以下几个标准1）、保留员工在母国的薪酬结构；2)、如果外派地的生活成本高于母国所在地，应该给予一定的生活补贴；3）、通过直接或间接的方式给外派人员支付外派地的住房补贴；4）、采用税收平等化的体系，这样确保外派人员在东道国所上缴的税和他们在母国基本一致；5）、在高于基本薪酬的程度上，给予员工一定的激励，激励他们接受外派工作；6）、当员工到一个艰苦的工作环境时，给他们一定的困难激励；7）、为外派人员的儿女支付在当地私立教育的费用。 2、平衡表法的实施条件
平衡表法的逻辑基础是使国外工作的员工应与本国工作的员工有相等的消费能力，因此它以母国的支付水平为标准对外派人员的薪酬进行确定。他的条件是1）、母国和工作地点可以做经济比较，如果无法做经济比较就会导致这种方法无法科学地实施，比如外派地外汇波动频繁、物价不稳定，就没有比较的基础；2）、外派人员要保持母国的心里和文化联系，如果外派员工的心里标准不是母国，那么这种方法就不可行；3）、外派期限比较短，外派结束后员工将回到母国工作。 3、平衡表法的应用
使用平衡表法时，企业对在母国和外派地点的四项主要费用进行比较（税收、住房、商品和服务、服务津贴）。 4、平衡表法的修正 第一项修正——本地化。即根据所在国薪酬水平对外派人员进行薪酬支付，同时给予一定的税收、住房以及其他补贴。 第二项修正——对津贴的削减。这一修正的依据是到东道国的时间越长，那么生活标准越接近东道国员工。
第三项修正——采取自助式薪酬体系。这种方法给予外派人员更多的薪酬选择。 八、东道国员工
东道国员工是那些由跨国企业在当地的分支机构所雇佣的员工，他们既可以是东道国的国民，也可以是跨国企业所在国的国名，还可以是第三国的国民。换句话说就是跨企业中除外派人员以外的所有员工都是东道国员工。 九、东道国员工薪酬的构成
其一，将薪酬定义为现金薪酬。这种定义认为薪酬包括基本工资、奖金、激励，但是不包括员工的福利、特殊补贴、长期激励、延期薪酬、企业节约计划的贡献、通过利润分享所得到的收入以及像股权那样的非现金津贴。如在美国通常包括基本工资和年度奖金。
其二，把薪酬定义为总报酬。这个定义包括员工的所有收入，如福利、补贴以及所有上面提到的现金薪酬。
其三，把薪酬定义为净薪酬。这个定义指员工纳税后所拿到的部分。 十、东道国员工的薪酬管理趋向
（一）、对建立全球薪酬哲学的关注
多年来，国际薪酬专家一直致力于研究一个一致的、全面的、能够应用到全球的薪酬哲学。 一般而言，要建立全球薪酬政策是很困难的，一方面是对报酬中各个要素的理解。另一方面是税收因素。
（二）、传统地方市场正在发生改变
各个国家的薪酬文化一直被认为是个谜，但随着对薪酬数据分析的日益增加，地方和传统文化都在发生改变。当前很多跨国企业发现不以传统文化为标准对东