比如，在IT企业，将所有的职位分为市场、管理、研发、生产等类别，然后研发类的职位下再分软件研发、硬件研发等职位，在市场类的职位下细分营销、售前、产品等。 2、分级
3、定义标准
许多组织都通过分析标杆职位来制定工作的分级标准。 4、具体工作归类
根据工作分析的结果，同时结合分级标准，对各项工作进行归类。 2）、分类法的优缺点
优点：简单、清晰，适应性强，容易操作，也容易被员工理解和接受。 缺点：一方面，它实际是假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系，使得工作类别划分的细度不容易掌握。
另一方面，是对职位说明说提出较高的要求，因为职位说明说不仅要与标准等级说明书的基本职位进行比较，其还要有能够横向互相对比，以保证最终各个等级的内部职位相拟，为薪酬体系的制度提供便利。 （二）、定量分析法 1、评分法 1）、评价流程
首先选择并确定影响职务的若干因素即薪酬要素，并赋予一定的分值和权重，形成薪酬要素体系和权重体系。
其次，是以薪酬要素体系作为衡量标准，对被评价职务的因素进行逐一评比，确定分值，在加权求和后得到各职务的总分值，最后排列出职务等级。 2）、薪酬要素
薪酬要素（工作评价指标）是企业确定内部薪酬的依据，是根据职务内容的战略方向和职务对组织战略的贡献，将对职务的主要影响因素分解成若干个指标，其是一系列内在特质的综合。 3）、优缺点
优点：客观性较强，具有可靠性。
缺点：需要很多的工作评价人员参与，而且工作内容繁琐，投入时间长，对工作评价者的专业技能和实际经验的要求很高，并且无法避免主观因素的影响，容易产生争议。 2、因素比较法 1）、评价流程
指首先选择典型职务作为标准职务即评价标杆，然后按照薪酬要素对标准职务进行评定分级，制定出标准职务分级表，再将待评价的职务与标准职务分级表对比，通过对比确定相对位置。 2）、优缺点
优点：该方法由于因素少，从而简化了评价工作，耗时较少。另外，在于标准职务分级表，比较中得出不同职务的相对价值，为此评价结果较为公正。 缺点：在标准职务评价中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员主观意识产生影响。
3、点数法（薪点法） 1）、评价流程
指先对职务进行分类，然后对每一类职务选择相应的薪酬要素，进行分级
与点数配置，将该类别中的待评价职务与薪酬要素体系进行比较，取得评价职务的想对工作值，进一步得到职务等级，并据此定出职务工资结构。 2）、薪酬要素
分为三大项：个人条件、工作环境、工作责任，再将每大项即一级薪酬要素细化分为二级薪酬要素，每个二级薪酬要素可分为五个等级并配置点数。 3）、优缺点
优点：点数法的评价结果具有客观性、相对公平性，只要科学的评价系统建立起来，使用起来非常方便。 缺点：使用该方法建立的薪酬要素系统难度很高，费时费力，成本投入大，而且专业性很强，必须要由专业人员参与。 4、海氏工作评价系统 1）、海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是定量分析方法中的一种。 该系统特别适用于管理类和专业技术岗位，而且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相对价值比较和量化的难题，也是他的优点。 2）、海氏工作评价系统的薪酬要素 其一、技能水平
二级要素：专业知识、管理技能、人际技能 其二、解决问题能力
二级要素：思维环境、思维难度 其三、职务责任
二级要素：行动自由度、对最终结果的作用、对最终结果的经济影响 3）、海氏工作评价系统的薪酬要素分级和分数配置
在评价每个一级薪酬要素时，海氏工作评价系统的另一个特殊地方是将该一级薪酬要素内的二级薪酬要素相互结合，对薪酬要素的组合划分等级和配置分数。
十一、实施职位评价的注意事项 （一）、具体方法的选取 （二）、职位评价的参与者
1、选择职位评价人员的标准应包括：具备职位评价系统程序的知识，应用工作评价系统的技巧，准确和客观地进行排序的能力，当然，培训是必不可少的。 2、职位评价委员会的组成可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体，在交互作用的群体中，一般是从所有受到影响的主要工作群体中选择代表，组成一个混合式的群体。以提高结果的可接受性，所以意味着职位评价委员会的代表来自于组织中的各职能部门的代表。 （三）、报酬要素
1、报酬要素的选择取决于组织的价值观以及发展规划，因此，组织一般以工作本身和工作对组织战略的贡献为基础来选取报酬要素。
2、与事业的相关性是指必须以组织的战略、文化、价值观为导向； 与工作的相关性是指与工作本身的性质，工作业绩紧密相关； 可接受性是指能为利益相关者所接受。 （四）、报酬要素数量的确定 （五）、等级的划分
首先，要尽可能涵盖工作在该报酬要素上的每一个水平，但不宜过多； 其次，是从心里学的角度来看，为了便于接受，应尽可能使各等级之间点数
的差别不要过大；
最后，在能准确描述的前提下，尽可能使用于理解的术语。 （六）、报酬要素的权重
一、是主观经验法；二、调查访谈法；三、统计分析法。
第四章 薪酬水平及外部竞争性
一、 薪酬水平及其外
部竞争性的概念
1、薪酬水平指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
2、外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，外部劳动力市场对于外部竞争性具有推动作用。 二、 薪酬水平决策的
类型 （一）、薪酬领袖政策
又称领先型薪酬政策，对于那些规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比重较低，在产品市场上的竞争者少的企业适用于这个策略。 （二）、市场追随政策
1、又被称为市场匹配政策，它是根据市场平均薪酬水平来确定，本企业的薪酬定位的一种常用做法，是最为普遍的薪酬政策。
2、一般来说，在竞争性的劳动力市场上，采用市场追随政策的企业由于没有独特的竞争优势。因此，在招聘员工时，不但需要自己主动去参加大型的招聘会来招聘和雇佣优质的员工，而且，还要随时注意根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 （三）、拖后政策
由于产品的利润率较低，企业没有能力为员工提供高水平的薪酬，这是企业实施拖后型薪酬政策的最主要原因。 （四）、混合政策
1、指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬。
2、最大的优点就是灵活性和针对性。
3、既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，又有利于节省公司的薪酬成本支出。
三、劳动力市场对薪酬水平的影响 （一）、关于劳动力市场
1、是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。
2、劳动力市场的研究内容是劳动力资源的配置规律，它目的是促进劳动力资源的合理配置和提高劳动力资源的使用效率。
3、劳动力市场的特性：首先，劳动力无法积累储存。
其次，劳动力是随着劳动者的工作能力一直变化的。 最后，劳动力供给者与劳动力是紧密联系，无法分离的。 （二）、劳动力市场的运行机制：
1、劳动力需求
1）、有关劳动力需求的理论一般都是重于解释企业在不同价位上对劳动力的需求程度，其中“边际生产率理论”是最为广泛接受的理论。
2）、由于企业对劳动力的需求是从消费者对产品或服务的需求中派生出来的，所以，劳动力需求关于劳动力质量和价格的一个函数。
3）、所谓劳动力的边际收益，是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增加量。
4）、在薪酬管理的实际工作中，企业在利用该模型确定应雇佣的员工数量时，需要做到以下两件事：一方面，要确定劳动力市场的薪酬水平；
另一方面，要确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。 劳动力的边际收益=边际劳动力所带来的产生数量*产品的价格 2、劳动力的供给 1）、劳动力参与率， 劳动力参与率=（就业人口+目前正在寻找工作的人）/劳动力人口总数*100％ 2）、人们愿意提供的工作时间总数 3）、员工受过的教育培训及其技能水平 4）、员工在工作过程中付出的努力水平 3、对劳动力市场理论的补充与修正 第一、补偿性工资差别理论
所谓补性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 第二、效率工资理论
所谓效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。
第三、保留工资理论
保留工资是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。 第四、市场搜寻理论 第五、信号模型理论 （二）、劳动力市场对薪酬水平的影响 1、劳动力市场的供求关系
一般情况下，劳动力价格是随劳动力供求关系的变化而变化的 2、劳动力价格水平
由于区域经济发展的不平衡，在劳动力价格高的地区，薪酬水平也较高，反之亦然。
3、现行的工资率
国家对于部分企业，特别是一些国有企业，规定了相关的工资率。 四、行业因素对薪酬水平的影响 （一）、产品市场上的竞争程度
可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种，最多的是垄断竞争性的市场结构。 （二）、企业产品的市场需求水平。 五、企业特征对薪酬水平的影响 （一）、企业财务状况 （二）、企业经营状况
（三）、企业的发展阶段 （四）、薪酬政策 （五）、企业文化 （六）、人才价值观 六、薪酬调查的概念
广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品，劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指的是员工薪酬满意度调查的系统过程。 七、薪酬调查的功能
为企业的薪酬调整提供参考，为企业新岗位的薪酬定位提供依据，估计竞争对手的人力成本，为特定的人力资源问题提供解决方案。 八、薪酬调查的主要内务
1、薪酬水平调查；2、薪酬结构调查 九、薪酬调查的方法
1、文案调查法：又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法 注意事项：（1）信息的实效性；（2）、信息的准确性；（3）、对调查人员进行专业培训，使收集的资料准确、科学。 2、访谈法
是访谈被访谈对象以获得企业感兴趣的东西。 3、问卷调查法
是薪酬调查中最常采用的也是最有效的一种方法，特点是成本相对较低；样本的数量较大。
第五章 薪资体系设计
一、 薪酬结构 是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，他强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间等级之间差的大小，以及决定薪酬级差的标准，他是组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。 二、 薪酬结构设计的
原则
1、战略导向原则 2、内部一致性原则 3、外部竞争性原则 4、经济性原则 5、激励性原则 三、 影响薪酬结构设
计的因素 （一）、外部因素
1、文化与风俗习惯 2、市场竞争压力 3、政府政策、法律和法规 （二）、组织因素
1、组织战略 2、工作设计 3、人力资源政策 （三）、内部劳动力市场，把内部因素与外部因素统一起来。 （四）、雇员的接受程度：决定企业薪酬结构的关键因素。 四、固定薪酬与可变薪酬之间的作用
固定薪酬与浮动薪酬在激励性、确定性、灵活性、风险性以及薪酬只能等方面表现各异。