青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——治理专项年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”。 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2.2 渠道深耕与营销大区
渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。根据中间商介入的层次,将分销渠道按级数来进行划分,如零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。 一般而言，渠道越长、越多，企业的产品市场的扩展可能性就越大，但与此同时，企业对产品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低。渠道设计的好坏直接影响到企业的收益与发展。营销渠道的根本任务，就是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。 现代渠道理论已从原来的长线渠道变得逐渐扁平化——传统渠道由经销商，一级批发商、二级批发商、终端店组成，利润被渠道所瓜分。在近几年，越来越多的企业舍弃的一级批发商和二级批发商，直接对终端进行掌控，这样有利于产品的分销，适度在渠道上狙击对手。这样的行为称之为渠道深耕。
控制渠道可以说是做好营销的必要手段，甚至有渠道为王的说法。在市场营销的4P理论以及4C理论中，渠道和消费者购买的便利性都是左右市场的主要因素，尤其在快速消费品行业，当然包括啤酒业。即便广告轰炸能够迅速引起消费兴趣和欲望，能够产生巨大的消费拉动作用，如果不能够使自己的产品出现在消费者的身边，实际销售就无法产生。抓住渠道才能战胜竞争对手、抓住消费者，这便是渠道深耕的意义所在。
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青岛啤酒是国内啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，覆盖方式在计划经济时期主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位--糖酒公司来运作，糖酒公司履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。随后，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也变为一个过渡单位，没有存活的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓。青岛啤酒在彭作义先生的领导下，改变只生产高档酒的经营策略，转而以市场需求为导向，生产宜于百姓消费的大众酒，并且以“做大做强” 及 “低成本收购”作为整个全国扩张策略的蓝图及核心，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了青岛啤酒对消费者的直接供应。但由于青岛啤酒是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购成本和风险。青岛啤酒在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。 2001年7月，金志国接任青岛啤酒总经理，并调整了青岛啤酒的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青岛啤酒的改革的措施有(1)架构重组、(2)品牌重组、(3)增减子公司股权、(4)减慢收购速度。架构重组中主要指对公司的营销业务进行重组，改变营销架构后获得更有效率的适合本公司的渠道模式。在青岛啤酒营销业务未重组前，青岛啤酒的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青岛啤酒于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。其后根据青岛啤酒公司组织变革工作的总体安排，为落实战略、支持市场，部分事业部整体转型为营销公司，在事业部或营销公司范围之下的省区（或大城市）设营销大区。
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2.3 XX营销大区内部管理情况介绍 2.3.1 XX营销大区的组织架构及职责关系
目前青岛啤酒XX营销大区下设市场部、管理部两个职能部门，及各业务部门（组织架构如图1）。
XX 营销大区
市场部 管理部
市区 一部
市区 二部
市区 三部
XX 区域
XX 区域
大店部 夜店部
…….
图1:青岛啤酒营销大区架构图（部分）
资料来源：自制绘图
各部门的职责关系是这样的：
(1)各业务部负责辖区的终端、经销商的管理和维护。
(2)市场部负责核查各业务代表的业绩及协议（业务代表与终端老板签订的排他性或其他促销协议）的执行情况，并在各业务部每日晨会上做出汇报和对业务代表下一步工作的改进意见。
(3)管理部履行的是支援部门功能，物流、促销活动、财务等方面的支持。 2.3.2 XX营销大区营销业务代表每日工作流程
7:50上班-晨会，晨会时长不定，通常在10:00-11:00之间结束。各部门有单独的会议室，主管点评昨日目标完成情况及沟通昨日发生的问题，确定每名业务代表
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今日目标（空白店开发目标与日销量指标）及需要解决的问题。晨会结束后，各业务代表到各自定格开始拜访终端或沟通经销商的工作。
当拜访过一个终端老板时要及时向手机终端录入拜访信息（空白店开发是否达成或库存情况，补货情况，生动化情况），管理部有专人查岗（按刚刚录入的终端老板的联系方式打来电话要求通业务代表通话）或其它随机而又即时的方式。
通常业务代表在对今日需要拜访的终端（每日40家左右，30-50家或更多，不等）拜访过一遍后，已经比较晚了，不必再回公司，直接可以下班。当被发现有虚假拜访记录或每日拜访目标不能完成80%以上时，有50-100元的罚款。
3 XX营销大区内部管理问题及原因分析
3.1 业务代表流动频繁与激励及晋升机制不完善
我在XX营销大区实习的时候，那里业务代表工龄最长的员工只有3年，大都在1年至2年之间，业务人员流动较频繁，经销商和终端都不满意。工作不能持续的展开，通常工作交接的时间很短，甚至没有交接，在交接的过程，或者新的业务代表基本了解这个定格的环境之前，已经让公司损失掉很多客户，甚至导致正在沟通的协议中断，同时原业务代表对一些终端的许诺（如赠送的赠品或签协议）没有交接给下一个继任者，大大降低了终端对公司的信任。
由于业务代表流动频繁，所以青岛啤酒各大区会经常到当地的人才招聘会现场招聘，如以下即为一份比较标准的招聘简介内容：岗位职责：(1)终端拜访，完成所辖区域的铺货、陈列及客情维护；(2)负责客户定单的下达和追踪落实、市场信息的收集和反馈；(3)负责本区域市场的生动化展示与促销活动的执行和监控；(4)负责本区域市场的库存管理。任职要求：(1)学历不限，市场营销等相关专业优先；(2)工作态度积极向上，有较强的沟通能力，主动性强；(3)对销售工作具有浓厚兴趣，并愿
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意长期从事销售工作；(4)、具有较强的敬业精神以及团队合作精神；(5)身体建康，有激情，有冲劲，能吃苦耐劳；(6)具有快速消费品行业从业经验者优先。
业务代表流动频繁的原因有很多，但共同的原因是激励及晋升机制不完善。 快速消费品行业有其独特的销售方式和过程。目前，大型的啤酒公司为了对终端进行掌控，达到更利于产品分销的同时在渠道上狙击对手的目的而进行渠道深耕，对目标市场进行定格划分后并安排业务代表，这样对一线营销人员不适合设置销量提成方式的工资结构。实际操作时，考核指标分为：终端管理指标和销量指标。每月开始为每名业务代表设定各项具体终端管理指标和各产品销量指标。最终按目标达成比例支付奖金。总奖金额度来源于业务代表所在团队每月完成团队目标额度的比例。目标的设定过程如下：直属上司在对队员定格的当前实际市场环境了解的基础上联系本团队的每月目标权衡设定该队员的目标。这个目标不仅包含各产品的销量目标，还包括终端生动化指标。业务代表每月实际拿到薪水中的大部分是每月拿到的奖金，奖金的多少不但与个人完成个人目标的多少钩挂，而且与自己所在团队完成目标的比例而取得相应比例的奖金。这样的薪资设计方式导致“搭便车现象”的出现。
另外，XX营销大区晋升机制不完善，对于优秀的一线业务代表来说，其成长空间有限，尤其是对非本科学历的员工来说（与公司高层有关系的人员除外），几乎没有成长空间。市场部、管理部的人员多为优秀的营销管理培训生。客观上，非本科学历的业务代表中优秀的业务代表也有很多，当他们工作两至三年后，在没有晋升空间的情况下不可避免的选择辞职。增大了业务代表的流动性，由于业务代表这份工作本身（户外工作，夏季经常工作到凌晨，需要与各种各样的终端老板沟通，需要搬啤酒、需要去做生动化——割啤酒箱、摆吧台、贴POP等）不太吸引本科毕业生，所以招聘来的管理培训生流动性很大，招聘其他学历的社会人员就不可避免。这些社会人员最后完全留不住，辞职时造成公司很大损失，若到了竞争对手公司，
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