有更新表单），在新业务代表熟悉的时间里，造成原协议执行不到位，或协议谈判终端，或丢失客户。
市场信息的管理需要全面系统化，不仅要做好信息的收集和更新工作，还要加强信息的处理和传递及交接工作，信息只有得要正确而及时的处理和传递、交接后才能产生价值，提升团队战斗力。具体而言，业务代表收集、更新终端信息，核查人员核实信息、市场部人员做好信息的处理、传递、交接工作。
4 优化管理的策略
4.1 激励机制内容的革新
快速消费品行业内公司通常面临一个两难的选择:在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。薪酬设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，要解决业务代表考核问题首先应通过对快速消费品业薪酬分配的原则和价值创造进行分析，阐释青岛啤酒XX营销大区的激励机制革新问题。
(1)区域定额考核定性定量
可按片区开发难易程度，相应地按区域等级设立不同金额的定额考核制。考核不可与老区、成熟区等比，考核量应相应降低2一3档次，重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不为销区的归属、任务会否完成而伤神争执，发生“内战”。企业还对新区的开发规定，在一定时日内不定计划、不排任务，而到一定时限后再实际定额考核，先松后紧，自由过渡。过渡后，逐渐强化定性定量的考核，包括日常考核和业绩考核。
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(2)不同岗位的晋降级考核
对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬之外，还要参与员工的级别晋降级的考核。其意义在于避免干好干坏一个样。业务代表按照经验、在职的时间、业绩表现等指标分为业务助代、业务代表、高级业务代表、资深业务代表等不同的级别，不同级别享受不同的工资等级待遇，并在市场部及管理部职员优先在高级业务代表以上级别选拔。而且业务人员一旦升至资深业务之后，有机会挑战省区专员或分公司经理等管理层职位，如果通过考核委员会的考核，就可以接受为期1个月的管理层岗前特训，准备进入管理岗位。这项考核的实施，可以大大激发业务人员的工作干劲，同时还能吸引并留住那些顶级员工，促使他们朝着自己理想的职业生涯规划迈进。
(3)利润考核
将各个业务部门的利润考核纳入整体的考核体系之中。有效的薪酬制度，应该将对各个业务部门的奖励同大区的利润目标紧密结合起来，精确而又公正地度量创利业绩，激励每位销售人员锐意进取，为大区多创效益。为适应这项考核，XX营销大区财务的核算单位和科目应该更加细致，需要将利润追解到各个业务部门，甚至追解到各个销售人员所负责的定格实现利润状况。营销大区将薪酬制度和各个区域市场的经营利润联系起来，企业的销售业绩和利润水平将大幅提升。当然，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为营销大区制度上的奖励和口头上的赞美，认可。所以激励是业务部门主管能做的事，每个主管都应及时、适时地对业务团队进行激励工作。不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。激励员工，从哲学的角度来看待奖励与批评的辨证关系。表扬、赞美是正面的激励，批评是反面的激励，度的把握非常关键。
激励机制内同的革新是在考虑到公司短期和长远利益的基础上做好选人、留人
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工作。在制定薪酬标准时，一方面要考虑公司本身的支付能力，更重要的是要考虑同行业薪酬水平，这样才能建立一套有竞争力的薪酬体系，吸引优秀的人才加入公司，防止骨干人员跳槽到竞争对手那里。快速消费品公司将自己的薪酬制度与销售各个区域的市场成长和利润情况联系起来尚在少数。因为这样的实施，常会牵扯到财务的核算单位和科目要更加细致，需要将利润追解到各个分公司和办事处，甚至追解到各个销售人员所负责的市场实现利润状况。但如果企业能将薪酬制度和各个区域市场的经营利润联系起来，不久公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的利润目标紧密结合起来，精确而又公正的多维度地考核销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些业务精英。另一方面要与职业发展规划相结合，把绩效考核引入晋升制度，使员工的绩效考核结果成为职务晋升的重要依据，使晋升的期望者，必须按工作标准、工作要求及工作所需要的能力要求，坚持不懈地做出努力，无疑有利于企业的发展。
所谓晋升，是指员工转入职责和职权更大，所需要的知识、技能和经验更多，相应待遇更好的职务工作。目前企业所缺乏的正是按职务职能标准建立的晋升制度，以及维持晋升制度运行的考核体系。在绩效考核过程中，我们会发现一些员工与本职工作不相适应，并确定何种工作更适合于他，随之做出相应的调整，即调动或工作轮换。在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从业务代表岗位变成业务助理代表岗位。 4.2 建设学习型组织和完善培训机制
20 世纪九十年代美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》引起了世界管理界的轰动，他指出因为世界变化太快，企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动适应。1970 年列入世界500 强的公司到八十年代已有 1/3 销声匿迹。要成就百年不衰的品牌，企业必须主动适应迅
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速变化的市场，“应变之道的根本是学习”。阿里·德赫斯的《长寿公司——商业“竞争风暴”中的生存方式》一书中也阐明了：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”的观点。因此，创建学习型组织，实现组织持久的竞争力，将组织的能力与管理者个人的能力区别开来，使得一个组织成为一个不随管理者或领导者的变更而变更的长寿公司。所谓“学习型组织”，按照美国管理学家戴维·加文的定义，就是 “精通创造、获取和传播新的知识、观点，并据此调整自身行为的组织”。一个组织要在不断变化的内外部环境中获得生存并取得长久的发展，就必须具备不断学习、不断创新的能力。创建系统完整的学习组织分为五个步骤：(1)个人自我超越培养个人终身“学习”意识，夯实组织整体的学习基础；(2)改善心智模式，掌握市场的机会并推行组织变革，建立科学合理的决策模式；(3)建立共同愿景，将个人的愿望整合，融入到组织整体的愿景中去；(4)团体学习采取“深度汇谈”等学习互动模式，激发团队学习，而并非单个人的学习；(5)系统思考，这是五个环节中最重要的一环，企业组织的智障最集中体现为组织缺乏系统思考能力。学习型组织并不是一夜之间就可以建成的。建立学习型组织首先要培养认真、勤奋的学习态度、责任心。还要营造一种有利于学习的环境氛围。一个组织如果不学习新知识，是不可能取得进步的，解决某种问题、引进某项产品、重新设计一个流程等，都要求去认真观察变化着的世界，并采取相应的行动。未来最成功的企业将是“学习型组织”，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。从这个意义上说，学习型组织是当今企业激励高素质员工的法宝之一，更是企业开展培训的最终模式。企业培训应根据自身的实际情况选择适合自身的培训模式，并且要在环境变化中不断地完善和创新。 4.3 营销岗位人岗匹配的实践与市场部的职能定位革新
规划合理地员工上升通道并完善培训体系，对在业务代表岗位上工作了3年，
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并且在每个工作过的定格都能让其业绩进步的优秀社会招聘员工，公司应该给与其更高的发展的空间。改变现有市场部人员现在只从通过校园招聘的管理培训生选拔，并对市场部职能进行革新。考虑到终端管理要具备四大系统，终端执行系统、信息反馈系统、终端检查系统和财务分析系统。(1)终端执行系统要明确分工，并形成层级化管理。例如，一般的直销部会有直销部经销、片区主管、区域业务员。这样一级对一级的协助有利于提高作业能力，培养人才，一级对一级的检查和监督，形成了对终端的双重联系，降低了由于人员调整而造成的终端风险，另外层级化管理也给员工提供了发展空间。(2)信息反馈系统是直销管理的重要工具，但是很多直销公司将信息反馈流于形式，并不重视信息的系统分析，是直销管理的随机性较大的重要原因。(3)财务分析系统是指直销公司的财务管理要非常规范，不但要及时监督货款回收，防止终端风险。而且能够通过信誉度、投入产出比等信息分析协助业务部门提高终端操作质量。(4)终端检查系统也很重要，很多领先的直销公司都有独立的市场部（或者叫核查部）。市场部不但能够监督业务部的工作，而且能够根据调研资讯及时提供合理化建议，提高整体的业务操作能力。比较成熟的市场部承担直销公司的计划职能，给予业务部更多系统的指导。
综合青岛啤酒XX大区的实际情况，因此对市场部职能进行革新时应保留核查职能，将这个职能在市场部内单列为核查组，并将管理部具有核查职能的部分划归市场部的核查组，同时在市场部内增设教育组。组建公司内部培训讲师团队，教育组来计划安排团队对员工和管理人员的系统培训，青岛啤酒营销中心在各大区都可设置教育组，这个组的成员数不需要太多，1-2人即可，负责设计课程安排，讲师由辅导员和兼职讲师构成。辅导员的工作是全面辅导新业务代表熟悉新定格，做好定格市场、终端、经销商信息的传递工作，辅导新业务代表能基本熟悉该定格信息。辅导员的数量以一个分部一个为宜，需要时，辅导员全体共同协作一名新业务代表。兼职讲师由大区领导及各部门优秀的人员兼职，如公司领导讲公司文化，又如市场
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