一方面本公司与客户的关系受到伤害；另一方面在新业务代表熟悉定格（辞职人员的定格）的过程中，因不熟悉客户信息，不可避免地导致服务质量的降低，直接损失客户。
3.2 优劣员工差异较大与培训机制不完善
在XX大区，一个好的业务代表所完成的成绩能超过一个差团队完成的业绩，固然在XX大区的业务代表中，学历、背景不一（学历从高中到本科，行业从业经验不一）但是大多数业务代表拥有做好这份工作的基本能力，成绩差异较大的原因在于两个方面。第一方面，好业务代表和差业务代表的工作态度不同，有人每天充满激情，不断挑战自己的记录，有人很谨慎，今天给终端补货150箱，给领导报100箱，为的是明天定计划时也是100箱，有人就是不断找理由完不成任务，把责任推到经销商身上，说经销商不配合，但经过我在XX大区一个月的实习看，很多工作业绩差的业务代表，他们的工作态度不积极，工作态度不积极，行为不积极的背后动机不同，有人认为大家像吃“大锅饭”（个人奖金决定于团队奖金乘以个人指标完成度），有人不缺钱（家境富裕，做这份工作为了锻炼一下），这又引出这样的思考：人事部门工作还有很大的进步空间，不能公平的全部公开招聘不利于公司的长久发展，因为不能最大范围的吸引住人才。第二方面，XX大区对能力差的员工的后续培训不够，不能通过有效的培训补足其与优秀员工在业绩上的差距。
公司对员工或管理人员培训的目的是比较明确的，公司希望通过培训能把公司的经营理念和战略目标灌输给公司的每一个员工，使其都有一个统一的价值取向。同时希望能提高员工及管理人员的素质和技能。好的培训机制有个一个比较完整系统的计划，比如今年要对整体销售人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，然后按照这个方向去做，公司希望每一个员工都能达到公司制定的水准。在每年对员工的考核里面，就会有一项关于培训方面的内容，每个员工的档案里都会对现在的工作能力有
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所评价，哪些方面需要加强，哪些方面就要进行培训。然后到年底时再考核员工是否经过相关的培训，有没有达到预期的目标，才会给员工进行升职、加薪、发展到更好的职位。这是一套比较完整的体系。
对于青岛啤酒XX营销大区而言，没有培训机制的设计。以上谈到其业务代表流动性大，需要补招新的业务代表，招聘的渠道有三种：一、内部推荐，二、社会招聘、三、校园招聘。前两种渠道招聘来的新业务代表，业务主管会直接安排定格（有空定格时），只在之后的周六进行几次到十几次不等的培训。第三种渠道招聘的新业务代表，会让其就近实习一个月，然后派往青岛接受一个月的培训（内容为企业文化、体能训练、团队协作方面的培训），最后派往各大区工作。正式工作后没有继续的培训。在新业务代表工作一段时间后，会在业绩、工作态度等方面表现出差异，但XX大区在这时缺少足够的培训。当然也没有建立适合营销大区人员素质稳定提升的培训机制。
3.3 协同拜访效能低与部门职责设计不合理
协同拜访是营业主管或有关上级透过协同业务代表拜访市场通路客户（终端门店），双向持续地对业务代表进行市场操作过程的辅导，以提升业务代表技能和工作绩效并同时了解本品区域、通路、产品的经营现状的行为。
协同拜访是一个很重要的管理方式也是员工学习的最好时机，协同人员拜访的主要用意有：(1)了解人员的工作能力，与业务人员同时工作可以了解员工的执行能力，谈判能力，沟通能力，对事情的处理能力，如果经过几次的协同拜访发现大部份的员工有相同能力的问题，可以安排培训课程，而且更有针对性。同时有监督核实业务代表工作成绩的作用。(2)是现场了解本品区域、通路、产品的经营现状并搜集、整理相关信息。
通常一名合格的业务代表的培养过程从人员招聘到教育训练，再到市场辅导、激励与管理，再到合格的业务代表（如图2），协同拜访在其中起到较大的作用。
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业务代表的成长过程
人员招聘 粗坏
教育训练 思想/观念/心态/素养/理论 传授专业知识,演练技巧/技能
市场辅导 实战演习:杀敌与保护自我
管理 潜能激发,规范管理,效益提升
激励 独挡一面的人才
图2业务代表成长过程图 资料来源：自制绘图
对业务代表进行协同拜访行为的是其业务主管（或更高级别主管）或市场部人员。如果把营销业务代表人员比喻为直接上战场作战的士兵，那么在XX大区，市场部职员就是从士兵成长起来的督军，监督、核实业务代表的实际成绩和业务代表每日汇报成绩是否相符，并对其工作做出评价，发现问题，提出改变意见。但是对于很多业务代表来说，他们不是没有能力做好，而是怠工。市场部会不定时派出人员去到业务代表的定格去协同，协同的内容是跟着业务代表做个记录，考察一下这个定格的市场，有时会帮业务代表与终端老板沟通，达成更多的补货，或者是空白
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店开发成功。最后对今天协同的路线的啤酒市场做个总结，对业务代表的工作做个总结。市场部人员不被业务代表所喜欢，称其为领导的“狗腿子”，在协同时，业务代表会领着他们去氛围做的比较好的终端。市场部职员都有一线业务代表的经历，他们协同时有帮助业务代表的动机，去帮业务代表达成更多的补货，或者帮业务代表达成开发空白店。但大多数业务代表很矛盾，不喜欢他人干涉自己的定格，不愿领导到现场看，更乐意让领导看自己上报的数字。
如上所述，市场部人员大都不被一线业务代表所喜欢，然而他们的工作成果（对调查路线的改进意见）最终还需业务代表去实践，矛盾在于，聪明的业务代表早知道问题在哪（因为问题出现的背后是他们怠工），不聪明的业务代表听到这些改进意见也没有能力在实际工作中进行改进。因此，市场部在监督职能上可以做的好， 但在帮助一线业务代表去进步的职能上所做的工作效率很低。这样的实际扩大了一线业务代表与市场部职员之间的矛盾，增大了市场部职员的挫败感（他们的工作没有成效，是低效率地）。协同拜访效果较差，体现不出协同拜访能提升业务代表技能和工作绩效并同时使决策者了解本品区域、通路、产品的经营现状的意义，也造成很大的人力资源的浪费。
青岛啤酒XX营销大区成立的目标是完全占领XX的啤酒市场，从效率的角度看，如果一个人可以管理这个市场，那这个营销大区没必要招聘第二个人，同样如果一个部门的职责设定初衷不能达到，部门的职责设计就是不合理的，需要进一步改进。市场部的监督职能所起到的效能相较于部门成员（从优秀的具有本科学历的业务人员中挑选）人力资源价值看，是不经济的，且由于市场部人员的监督核查职能受业务代表的厌恶而造成市场部人员的工作满意度大大降低并损害其对工作的热情和对公司的归属感。
当市场部人员的主要工作转变为帮新业务代表尽快熟悉定格、协助新老业务代表交接工作、协助业务代表对定格进行市场调查（如调查竟品的经销商信息，调查
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定格内主要消费主体的信息）、对业务能力差的一线业务代表进行培训时，产生的积极结果将更明显。市场部的工作重心转移到协助一线业务代表进行市场信息的搜集、整理、转移（对业务代表）时，市场部职员优秀的素质（市场部职员是从优秀的业务代表选拔出的）才能更好的得以发挥，价值体现更大。 3.4 市场信息管理、返馈、使用效率低与市场信息全面管理不到位
2001年3月青岛啤酒集团建立了信息化建设领导小组并成立了信息化管理总部，负责整个集团信息化建设的规划和项目的具体实施，在项目实施过程中成立了集团总部、营销公司、生产厂、办事处四级项目实施组织。在青岛啤酒集团营销渠道管理系统开发及应用过程中，首先解决了销售方面的应用需求，建立了以销售订单至收款流程为主线的销售管理系统，其后又开发了适合营销数据分析的营销分析系统。在开发过程中集团坚持信息编码、信息报表、数据库管理平台及应用系统平台的统一，为协同和集成奠定了基础。
这些工作的展开确实加强了在客户档案管理、销售政策管理、日常开单发货管理、瓶格管理、费用报销、财务核算业绩考核等业务过程的效率，通过营销公司和工厂业务系统互联，数据共享，透明的库存，加快订单处理和物流发运，实现“工厂一营销公司一客户”酒款交易模式的自动结算和对帐。但是在一线业务环节却做的不够好，基础信息的收集、更新，及重要市场信息（如竞品信息、协议进程等）的向上或平级传递效率较低。举例，XX营销大区一线业务代表流动性大，意味着一个定格（业务代表分管的区域）很容易面对一个新业务代表，XX大区的新业务代表面对新定格时得到的信息是一份纸质的定格内终端客户信息表（终端名称、终端地址、店主姓氏、联系电话、是否为协议店）。拿到这份表后，比较规矩的业务代表会带着一些促销品在一周内拜访一遍定格内的所有终端，告知新换了业务代表。通常由于懒惰或终端老板不在或其它原因导致要耗费远超过一周的时间才能全面拜访一遍（甚至有些终端依照终端客户信息表找不到，原因是上一位终端懒惰没
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