承认员工贡献、尊重个人劳动、鼓励先进鞭策落后而设立的。通常可分为长期绩效奖励和短期绩效奖励。
员工福利是企业薪酬规划中重要的组成部分，它是企业为满足员工的某种需要，而向员工及其家属提供对的除直接货币薪酬的食物和服务等一切待遇。与固定薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利和服务不是单纯以员工为企业工作的时间为计算单位的，也包括了非工作时间付薪、像员工个人及其家庭提供的服务如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的残影服务、五险一金（“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金）等。
（3）薪酬管理理论的发展
薪酬管理理论 代表人物 表1-1 薪酬管理理论发展[1]
基本观点 工资有自然价值永平，即维持员工最低水平生活的价值。工人的最低工资不是取决于企业主观意愿，而是取决于市场的竞争。 无论是企业的内部还是外部都存在工资差别，职业性质差异和工资政策差异是造成工资差别的主要原因。 社会在某个时间段内所支付工资的总额度是固定的，而它的数量取决于再生产中工资的成本与其他生产成本的比值。 如果雇主追求最大利润，在充满竞争的市场上，工资水平的合理性取决于员工的边际生产率。 政策意义 政府进行调节的主要依据，薪酬管理中必须重视员工劳动力的再生产条件，照顾到员工的基本需求。 劳动着素质以及工作不同会导致报酬也不相同，如果政府制定了不适当的政策，可能会导致劳动力市场需求关系的扭曲。 产民工资增长速率与劳动效率两者之间的关系，薪酬管理中必须重视资源与配置，主义投入成本中工资的比列。 再一次证实工资水平与生产率之间的关系，对企业的员工规模和工资水平进行详细的分析和合理设计。 从政治角度理解和处理工资问题，进行薪酬管理不仅要考虑到每一个员工，而且也要考虑员工作为一个利益体系的组织性。 注重对工资分配的感受和需求，薪酬管理不仅要注重工资水平和结构，也要注重工资关系。 最低工资理论 威廉·配第[2] 早 亚当·斯密工资差别理论 [3] 期 工资基金理论 约翰·穆勒[4] 边际生产率工资理论 马歇尔[5] 近计提交涉工资代 理论 工资体现了企业成员的利益关系，一方面取决于企业生莫里斯· 产经营的需要，另一方面取决多布[6] 于各个企业成员之间的能力对比。 员工对工资满意的因素不是员工所获得的绝对收入，而是员工所获得的相对收入以及对公平性的认识。 第 3 页 共 26 页
公平分配工资理论 亚当斯[7]
人力资本理论 舒尔茨[8] 人力资本包括物理资本、财力资本和劳动能力，人力资本含量提高，劳动生产率也相信的提高，就可以得到更高的报酬。 企业作为不完全契约体，契约具有很总要的意义，雇主的年薪收入包含了效益分享的内容。 薪酬管理不仅要关注成本工资控制，更要关注人才价值的确认。 将人力资本与企业契约的理论结合，出关键性问题，即如何进行员工薪酬的分类管理。 有助于解决经济不景气时期的企业裁员问题。 现代 委托代理理论 尤金·法码[9] 工资要和利益挂钩，企业与员马丁· 分享经济理论 工之间劳动合同的关键在于魏茨曼[10] 双方比例分享的划分。
2、竞争优势理论概述
（1）产业结构学派：产业结构学派的代表人物是迈克尔·波特教授（Michael E.Porter ），他认为产业是企业环境最重要的因素，产业结构对企业竞争机制以及竞争战略的选择起着决定性作用 。波特交涉创造性地提出了“五力”分析模型，用以阐述企业在行业中定位的五个方面的基本要素，即潜在的进入威胁、替代产品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力和市场竞争对手，这五个方面的能力决定了一个企业在行业中的竞争能力和盈利水平的高低。
（2）资源学派：以沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）、大为·柯林斯（David J.Collis）、塞西尔·蒙哥马利（Cynthin A.Montgomery）等为主要代表，其学派认为企业所能掌握和支配的具有稀缺性、非模仿性和价值性的资源。企业拥有资源和开发利用能力上的异质性，将对企业竞争产生决定性的影响。
（3）核心能力学派：核心能力学派以加里·哈默（Gary Hamel ）为代表，企业的核心能力具有如下特征：一是可以使企业在市场上获得竞争优势；二是便于企业参与市场竞争；三是打造的核心竞争力不易被其他对手模仿。其学派认为核心能力的竞争比起过去传统的产品竞争更加重要。
3、薪酬战略与企业竞争优势作用机理
（1）组织战略与薪酬战略
企业组织中战略的层次主要分为公司战略、业务战略、功能战略，如图1-3-1所示。
企业组织战略
公司战略：决定公司整体协调发展及经营领域的选择和组合。 业务战略：决定产业选择及在产品领域内的竞争方式选择。 功能战略：决定部门或职能的战略方向选择。
图1-3-1 企业组织中战略的层
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按照上述的划分标准，薪酬战略可以归为企业的功能战略。在企业总体战略系统中公司战略是企业最高层次的战略，统帅企业的整个战略体系，因此公司战略与薪酬战略的关系一直是诸多学者研究的一个重点，基本达成共识的观点是企业战略驱动薪酬战略，薪酬战略支撑公司战略实施。一方面，公司战略通过驱动薪酬整体方案，即把薪酬体系与公司战略和业务单元经营战略有机结合起来，是薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过合理地激励来影响员工行为，从而有效地推动公司战略和业务经营战略的实施。另一方面，薪酬战略反作用于公司战略，支持公司战略的实施。有效的薪酬战略和薪酬管理可以将企业目标和价值观转化为具体行动方案，并激励和约束员工实施这些行动方案，在满足企业和员工双向需求的同事，为企业发展提供战略性和前瞻性的支撑。公司战略与薪酬战略的相互作用如图1-3-2所示。
薪酬体系 影响 需要 支撑
图 1-3-2 公司战略与薪酬战略的相互
驱动 实现 需要 员工行为 企业战略
公司战略对薪酬战略体系有驱动作用，同事公司战略的实施也需要薪酬战略的整体协调和战略支持。因此，薪酬战略的制定必须与公司战略进行有效地匹配，才能与企业总体发展战略形成一种整体协调、相互促进的互动关系。
（2）组织战略与竞争优势
企业战略是企业为求得生存和长期稳定的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，所做种筹划和谋略。而企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有赢得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中，占据有利位置。为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围与选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势。作为企业发展的长期谋划，企业战略关注的主要是全局的、远期的发展方向和竞争范围的选择，因此具有正确的企业战略，企业才能赢得竞争优势。基于这样的理论假设，企业战略理论兴起以来就一直将竞争优势作为研究的核心和主要内容，重点研究采取怎样的战略有利于竟争优势的获得、保持、转移和演化：“组织跟随战略”学说中安东厄·安索夫安德鲁斯范式和波特行业定位战略理论认为企业战略是外部环境推动和影响的结果，企业根据外部环境变动调整组织结构，采取相应的战略，才能获得竞争优势。
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内部因素
竞争优势来源
外部因素
消费着需求改变 价格改变 技术改变 技术知识 学习能力 管理能力
资源差异 应变能力
创新能力
企业的战略核心
企业战略选择的关键因素 企业战略确定的最基础
图1-3-3 竞争优势来源
图1-3-3表明企业竞争优势与改变的程度和企业战略差异的程度息息相关，亦即产业环境的变动，企业的战略资源与运用战略资源能力的差异，最终会影响获利能力的差异。竞争优势是战略制定的中心，企业在进行战略选择时，要以自身资源、能力为基础，及时评估外部环境变化，动态地选择自身发展战略（3）薪酬战略与企业竞争优势
薪酬战略是推进企业战略实施的有力工具，企业战略又与竟争优势的获取密切相关，那么薪酬战略及其体系是否具有抗衡竞争对手的实力，能否增强企业竞争优势呢?根据企业竞争优势的本质特征，薪酬战略要能增强组织的竞争优势必须具备以下三种性质：能给组织增加价值、能让竞争对手难以模仿、能与组织战略相匹配。薪酬战略能否提升企业竞争优势，在以下几个方面可以得到证明：
①可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。为了吸引和留住人才资源，企业都试图保持相对较高的薪酬水平来激励员工，但是企业又迫于市场竞争压力必须要注意控制薪酬成本。有效的薪酬战略及其管理体系不仅可以吸引和留住人才，而且可以避免岗位臃肿、效率低下，使劳动力和生产资料结合创造出良好的经济效益，对企业具有增值功能。
②有利于培养和增强企业的核心竞争力。企业根据战略和发展需要，确定企业的核心能力和核心人力资源。企业可以通过有市场竞争力的薪酬体系设计，对于企业的关键岗位在薪酬分配上给予倾斜，以帮助企业吸引和保留核心人才，保持竞争对手难以模仿的核心能力和差异化优势。
③有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。薪酬战略与企业战略、企业内外环境、人力资源其他话动等方面具有适应性和协调性。企业可以将薪
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酬体系与其他管理手段结合，合理配置和协调个业内部人力资源和其他资源，为企业战略目标的实现提供有力的保障。图1-3-4展示了企业薪酬战略与企业战略、人力资源战略、外部纤背环境和众争优势之间的关系。
员工能力与贡献 制度层面 战略层面
经济环境 - - - - - 企业战略 人力资源战略 企业内部因素 政治法律环境 - - - - - 行业环境 薪酬战略 内部公平性 外部竞争力 薪酬结构 薪酬水平 奖金 福利 实现战略目标 提升竞争力 促进企业发展 促进员工发展
- - - - - 技术层面
薪酬体系设计流程和方法 - - - - -
图1-3-4企业薪酬战略与企业战略、人力资源战略和竞争优势的关系
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有效的薪酬战略及其管理体系能够成功应对来自社会、竞争、法律、以及组织内等各方面的环境压力，可以有力地支持企业整体战略。企业通过战略性薪酬体系，激励和约束员工的态度和行为，将员工、管理者和企业结成利益共同体，在满足企业和员工的双向需求的同时，促进企业的发展和战略目标的实现，帮助企业赢得和保持竞争优势。
4、传统薪酬管理与战略薪酬管理的比较
战略薪酬管理与传统薪酬管理的比较，主要存在的差异如表4-1所示，通过比较发现，战略薪酬管理将人视为最重要的战略资产，更能体现以人为本的战略性管理理念。在制定薪酬战略时，不仅要考虑企业战略和市场环境，还要考虑到员工的各种需求。同样，薪酬体系的设计不仅要注重薪酬方案的战略整体性，还要关注企业文化氛围、员工的贡献、对工作的心理满意度和员工精神收益。这样制定出的薪酬战略及体系才能真正吸引、留住核心人才、激励员工，使企业保持核心能力，从而推动企业战略实施，赢得竞争优势。传统薪酬管理还是属于功能事务性的管理，将员工视为工具性资源，服务于其它资源。因此，传统薪酬管理普遍关注的是薪酬基本制度设计和相关技术方法，其管理的形式和目的是“控制人”。由于战略局限和对员工认识的偏差，传统薪酬管理停留
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