（2）设计科学的薪酬体系
通过分析企业行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度来进行设计，薪酬战略要素主要有五个方面:薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。通过借鉴文跃然的Wen's薪酬战略矩阵，建立企业战略维度与薪酬维度两两对应关系，根据每一个企业战略维度相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度，从而构建薪酬战略，如表3-3所示：
表3-3 薪酬战略构建
薪酬战略要素 企业战略要素 薪酬基准 薪酬水平 薪酬结构 薪酬等级 薪酬管理与控制 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 行业选择 竞争策略 企业发展阶段 多元化程度 ①“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题
行业是指经营方式以及产品和服务性质相同或类似的企业群体，不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，因此，不同行业薪酬战略与薪酬管理有较大差异。
①-1行业选择对薪酬基准的影响(A1)
不同的行业性质要求强调不同的工资支付基础。就高新技术行业而言，强调员工个人知识和能力，所以高新技术行业适宜采用基于知识和能力的薪酬制度；而制造业、原料加工等传统行业相对比较重视技能，因此技能工资比较适合该行业。
①-2行业选择对薪酬水平的影响(A2)
一般来看，高新技术行业生产效率较高、获利能力较强，薪酬水平也比较高；传统行业企业往往才采取保守的薪酬制度，薪酬水平也比较低。
①-3行业选择对薪酬结构的影响(A3)
行业性质的不同决定了薪酬结构的不同。高新技术行业的薪酬组合中，可变薪酬比重较大。并且企业中知识型员工比例较大，他们事业成就感很强，因此内在薪酬的比例
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也较多。同时因为强调合作，高新技术行业更注重团队激励。而传统行业主要奖励产出，强调个人对组织的贡献，重视个人的激励。
①-4行业选择对薪酬等级的影响(A4)
由于高新技术行业需要鼓励高层次的人员，它支付给高级人才的薪酬较高，因此高新技术行业的薪酬等级差别比传统行业薪酬等级差别要大，而且高新技术行业有更强的支付能力，这使两个行业的薪酬等级差别相对更大。
①-5行业选择对薪酬管理与控制的影响(A5)
根据目前的研究看，行业层次的因素对薪酬管理与控制的影响不是很显著，但现在的发展趋势看，薪酬分配的透明度有所提高，而且薪酬管理越来越强调员工的参与和民主管理。
②“竞争策略”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题
一般来说，企业可选择的竞争战略有三种：成本先导型(cost leaders)、差异型(differentiators)和创新型(innovators)。成本领先战略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势；差异化战略指企业通过提供与众不同的产品和服务，满足目标顾客的特殊需求，从而形成竞争优势的战略；创新战略则是通过技术、产品、管理及市场方面的创新来获得竞争优势。不同的企业经营战略对企业薪酬战略选择有重要的影响，如表3-4所示。
薪酬战略 成本领先型 薪酬体系 薪酬目标 薪酬水平 薪酬组合激励性 绩效薪酬 薪酬管理与控制
制度规范 控制成本 低于市场 低 有限 封闭/集权 差异型 介于二者之间 重在激励 持平市场 高 介于二者之间 介于二者之间 创新型 经验 吸纳与维系 高于市场 高 广泛 开放/分权 表3-4薪酬战略与竞争战略的匹配
竞争战略 ②-1“竞争战略”对薪酬基准的影响(B1)
采取成本领先竟争战略的企业比较重视系统控制和分工，通常具有结构分明和责任清晰的特点，因此一般会选择以职位作为薪酬支付的基础，注重严格的工作分析和职位
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评价，并以此为标准来支付薪酬；采用差异化战略的企业和创新战略的企业比较注重新产品的开发和技术的创新，对员工技能要求比较高，通常会倾向于将技能作为薪酬支付的基础。
②-2“竞争战略”对薪酬水平的影响(B2)
采取成本领先战略的企业往往会严格控制成本，因此企业更倾向于采用匹配或低于竞争对手的薪酬水平；采用差异化战略的企业则倾向于采用领先或与市场持平的薪酬水平，以吸引具有特殊技能的技工和知识型人才；采用创新战略的企业为了吸引和留住有价值的员工，网罗大量高级技术工人和创新型人才，一般会采取高于市场水平的薪酬定位。
②-3“竞争战略”对薪酬结构的影响(B3)
采用成本领先战略的企业，为维持低成本地位，企业非常关注控制薪酬成本支出。我国企业一般员工薪酬结构中，固定薪酬的比例往往达到6既以上，因此要与企业的低成本战略相匹配，企业可适当降低固定薪酬的比例，提高可变薪酬的比重。差异化战略和创新战略鼓励创新，其薪酬组合激励性较高，薪酬结构中可变薪酬所占比例教大，并且创新战略为追求核心员工对组织的归属感，通常采用长期激励，提倡支付稳定的薪酬.
②-4“竞争战略”对薪酬等级的影响(B4)
采取成本领先战略的企业，受支付能力影响不同职位之间的工资差别相对较小。而采用差异化战略和创新战略的企业，支付能力比较强，同时更关注在研发、生产和市场营销部门之间的团队协作，因此倾向于采取宽带化的报酬结构，薪酬差距大。
②-5“竟争战略”对薪酬管理与控制的影响(B5)
实施成本领先战略的企业，为控制成本、提高效率，非常重视系统控制和工作分工，因此其薪酬决策的集权化程度高，薪酬系统相对封闭，在薪酬体系管理过程中，员工参与度低；实施创新战略和差异化战略的企业，薪酬策略相对比较开放，注重员工参与薪酬决策(Edibeito F. .Montemayor，1996)。
③“企业发展阶段”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题
企业的发展一般要经历:创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，企业会表现出不同的特点，企业的财务状况、风险状况、市场环境，工作特点、股价等各方面都会有所不同。因此，在企业不同的发展阶段需要有不同的薪酬战略支持其发展。
③-1“企业发展阶段”对薪酬基准的影响(C1)
在创业阶段，企业产品的市场占有率、企业营业收入和利润都较低，为了打开市场空间，使企业规模快速扩张，在创业期企业一般强调按业绩支付薪酬。在快速成长期，
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更关注市场开拓、产品开发和创新，在这个阶段企业对高素质人才依赖性增加，强调按能力支付薪酬。在成熟期，企业管理比较规范，业务流程已稳定，岗位职责也基本明确，这一阶段企业多采用以职位为基础的薪酬体系。在衰退期，员工流动性增大，企业往往更强调短期支付。
③-2“企业发展阶段”对薪酬水平的影响(C2)
在创业阶段，企业往往需要从市场上招募大批优秀的生产技术人员和销售人员，但是由于企业初创，对人才的竞争力总体上比较弱，因此为了吸引和留住关键人才，企业一般会采用市场领先的薪酬水平.在成长阶段，企业规模扩大，企业对人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务和金融人才的需求量更大。在这一时期，企业的营业收入与利润持续高速增长，薪酬支付能力增强，企业往往会提高薪酬水平，增强薪酬外部竞争力。在成熟阶段，企业经营战略基本上是以保持利润和市场份额为目标，管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率，并且在这一阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，因此企业的薪酬水平略高于或匹配于市场水平。在衰退阶段，由于支付能力非常有限，企业往往会加强对劳动力成本的控制，因此企业总体薪酬水平一般会采用匹配甚至是落后于市场水平.但在衰退阶段，企业面临开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，同时又需要留住企业内部原有的核心员工，因此在企业内部薪酬水平普遍下降时，对于企业发展藉要的核心人才仍需要采用具有较强竞争性的薪酬体系。
③-3“企业发展阶段”对薪酬结构的影响(C3)
在创业期，企业资金较为紧张，为了储备资金增加投资，促进企业成长，本阶段的薪酬结构中基本薪酬和福利比重比较小，而绩效奖金比重较大，同时迫于财务压力，企业常采用长期激励的方式使员工与企业同舟共济。在高速成长阶段，企业获益能力日益增加，资金较为宽裕，这时企业开始适当提高基本薪酬和增加福利，并且为扩张的需要，企业为鼓励个人贡献会增大个人绩效奖金所占比重。同时为了建立稳固的市场地位，企业还会进一步增加投资，现金存量往往不足，为了吸引高级人才，企业还应强调长期激励的重要性。在成熟阶段，企业获益能力已趋于稳定，薪酬支付能力最强，这时企业可能大幅度提高薪酬水平和福利水平，绩效奖金则相对较少.另外，这一阶段企业更强调组织效率和团队协作，特别重视体现团队贡献的团队薪酬.在衰退阶段，企业通常采取收缩战略，薪酬结构中基本薪酬和福利比重较高，绩效奖金和长期薪酬比重很小或几乎没有。
③-4“企业发展阶段”对薪酬等级的影响(C4)
一般来说，企业在新兴成长阶段，注重薪酬外部竟争性而淡化薪酬内部公平性，强
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调拉开收入档次，薪酬等级之间差别相对较大。在成熟期和衰退期，为确保公平和职工队伍稳定，薪酬差别相对较小。
③-5“企业发展阶段”对薪酬管理与控制的影响(C5)
新兴成长的企业，其薪酬管理注意分权和员工参与薪酬决策，薪酬政策灵活机动性高，而稳定发展的企业，其薪酬管理集权化程度高，薪酬决策集中度较高(DavidB.Balkin&LuisR.Gomez-Mejia，1992)。
④“多元化程度”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题
多元化是企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或开拓的行为。根据Rumelt(1975)对相关性的界定，本文把多元化战略分为四类：一是单一产品战略，是指企业95%以上的年收入来自单一活动或行业；二是主导产品战略，是指企业70%一95%的年收入来自于一种活动或行业业务；三是相关业多元化战略，是指企业产品或服务扩展到其他相关领域，并且没有任何单项业务的年收入超过总收入的70%；四是非相关多元化战略，是指企业进入与原来业务无关的行业开拓领域。不同的多元化战略具有不同的特征，因此不同的多元化战略下应实施不同的薪酬战略与之匹配.其中主导产品战略兼有单一产品战略和相关多元化战略的特征，与之匹配的薪酬战略也兼有单一产品和相关多元化薪酬战略的特点，可根据具体战略目标进行匹配。
④-1“多元化程度”对薪酬基准的影响(D1)
实施单一产品战略的企业一般倾向于采用技能薪酬.实施相关多元化战略的企业，业务变化比较慢，岗位变化频率较低，岗位的稳定性使得岗位分析能够较好地体现员工价值，因此企业比较倾向于采用基于岗位的薪酬。实施非相关多元化战略的企业，业务类型多、变化快，业务之间关系不密切。企业经营业务的频繁变化导致岗位变动性很大，不适合采用岗位薪酬制度.同时实施非相关多元化战略的企业，员工技能的变化越直观，就越能客观体现员工对企业的价值。因此采用非相关多元化战略的企业，其薪酬决定标准倾向技能、绩效、定指标。
④-2“多元化程度”对薪酬水平的影响(D2)
实施单一产品战略的企业，支付的薪酬水平一般匹配或落后于市场水平。实施相关多元化战略的企业，其投资不多、投资风险相对较低，企业具有较多的现金流，薪酬支付能力较强，因此企业的薪酬水平一般要匹配或高于市场水平。实施非相关多元化战略的企业，因其频繁投资需要较多的现金，企业薪酬支付水平一般不会高于市场水平。
④-3“多元化程度”对薪酬结构的影响(D3)
实施单一产品战略的企业，比较重视薪酬的激励作用，薪酬结构中激励薪酬比重较
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