商的物流成本占总成本的20%，企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设施，仓库和搬运机械的建设和投资，解放仓库和车队方面的资金占用，变固定成本为可变成本，加速资金的周转，并将财务风险转移给第三方，尤其是那些业务量呈现季节性变化的公司，外协对公司资产投入的影响更为明显。
（3）降低公司运营成本
第三方拥有规模经济的优势，它可以从运输公司或者其他物流服务商那里得到比它的客户更低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力实现集运，然后集中配载很多客户的货物实现集供，大幅度降低单位运输成本，同时第三方拥有发达的物流网络和针对不同物流市场的专业能力，包括运输、仓储和其他增值服务。对于第三方来说，获得很多关键信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到多个用户的头上。
（4）改善企业价值，实现资源的优化配置
第三方物流的本质是为了协调顾客的服务要求和从供应商开始的物流活动，使高的顾客服务水平、低的库存投资和低的操作成本得到兼顾优化。对于企业来讲，其价值链的提升有赖于业务的高效整合。如果将物流业务通过外协的形式转移给第三方，那么其原有的运营格局也将发生变动，不仅是人员关系、资金方面的变动，更重要的是各项业务间关系将因此发生新的变化，可以改善企业的财务业绩，企业业务流程实现优化提升，从整体上改善企业的价值链。
第五节 企业物流战略调整模式选择
细分的来看，国内企业的物流竞争战略调整可能有以下九种模式，这些模式对于上海石化储运系统进行战略整合，具有现实的参考意义：
1.成立独立的物流管理部门，内部跨部门边界的物流功能整合。
企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门。或在企业高管理层设立企业物流总管，建立企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制，在企业内部实行物流运作的一体化管理。如和光
集团在安达信的指导下于1998年8月成立集团物流中心并设有集团物流总监。
2.成立独立的物流经营公司，将物流资源和职能做企业化分立。
企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司，或独立核算的物流事业部。剥离成为一个独立的利润中心，新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户，同时允许它们承接第三方物流业务，根据其服务能力在市场上寻求外部客户的业务，以提高物流资产的使用效率，而后越来越多地依靠第三方业务。
这种模式有几个特点：1、新的物流企业是独立法人，对现有的物流资源拥有全部产权，独立享有法人的权利，承担法律义务；2、企业成为新成立的物流公司的唯一股东，具有很大的控制力与影响力；3、新物流企业如为企业提供物流服务是基于物流企业与企业之间的物流合同关系，并不是基于企业作为物流公司的唯一出资人的出资关系；4、作为独立的法人，新物流企业可在其业务范围内对外承接物流作业业务。
企业采取这样的物流战略调整，往往可取得“一箭双雕”的效果。一方面储运等物流资产和业务剥离后，可以使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清晰必然有助于企业更好地管理物流运作，提高资产使用效率，并提高企业整体地管理水平。另一方面，企业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌，在提高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势和母公司的品牌形成有效支持。
山东东大化工集团则将公司的运输车辆拍卖给职工，将公司自营的运输能力外部化，同时取得了划清运输成本边界和节约运费的效果。海尔集团在这方面的调整是比较成功的。海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方企业，服务对象应从集团内向集团外转移，企业物流向物流企业转移，最终发展成为第三方物流企业。青岛啤酒集团以原有运输公司为基础，注册成立具有独立法人资格的招商物流有限公司，以最快的速度将最新鲜的啤酒送到消费者手中,使其运营总成本比以前降低30%以上。
3.企业与物流公司共同投资成立合资的物流经营公司，为企业提供物流服务。
企业与物流公司共同投资成立合资的物流经营公司，企业保留部分产权，因此拥有一定的股权。在多数情况下，企业原有的物流资源从企业中剥离，作为部分投资转入新成立的公司的方式完成产权转移，在新的企业中还要继续整合以使其发生更大的效用。企业与物流企业间的合同侧重于如何建立新的服务于企业的第三方物流公司，合同规定双方的权限、新公司的权限与业务范围、新公司为企业提供服务所要达到的标准。
对企业而言，与物流合同商的合资提供了资本、物流设施和专业知识的途径。例如，中石化和长江航运集团成立石油物流的合资企业，共同拥有和营运石油产品物流业务。中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开发区建设创业投资有限公司投资占股60%，科龙与小天鹅投资占股20%，共同组建了广州安泰达物流有限公司，成为国内具有完全现代大型家电物流平台。
4.由物流公司单独投资建立新的第三方物流公司，为企业提供物流服务。 物流公司按合同独资兴建新的物流企业，因此，企业对新的物流企业没有产权，其影响力通过合同、双方之间的合作关系等来表现。在合同中一般不会强行规定新成立的物流公司必须为企业一家服务的，一般在经营一段时间后，新物流公司业务达到成熟、物流资源充足时，都会以独立法人的身份向社会承揽业务，此时企业无权提出异议。
5.全部物流系统由物流公司接管。
大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统。它们接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其它公司共享以改进利用率并分享管理成本。
这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和管理技能，并在实际上将自己的物流运作全部外包给第三方（或“第四方”）的过程。对企业来说，这样的战略调整既能够进一步提高物流管理水平，又保证了对物流运作外包以后的控制权，还是一个拿物流业务换取物流网络，通过资产和业务重组进入物流服务业市场的过程。
科健集团将原手机营销体系中的有关售后服务人员、业务和相关资产剥离并
组建独立的物流服务公司。
6. 企业投资第三方物流公司的物流网络，拥有物流企业部分产权。 这种模式的出现往往因为第三方物流公司在规模与财力上无法为企业提供完整的物流服务，或者出于第三方物流公司为分散风险，而企业为保持对物流系统的影响力的需要。
该模式特征有：1、企业以出资入股的方式介入物流公司的经营，主要目的为企业自身打造适合的物流系统，并掌握部分物流公司的产权，达到参与物流运作的目的；2、由于物流公司的新的物流系统是合资的，分散了第三方物流公司的风险、提高双方之间的合作的效果；3、企业与第三方物流公司之间的合同除了约定合资重建物流系统外，一般在该合同约定或在新的物流作业委托合同中约定企业将物流作业委托给物流公司。同时，第三方物流公司仍能在业务范围内承接物流作业业务；4、在物流作业过程中出现货损或灭失时，除了因企业的原因而发生的以外，由物流企业承担。
7. 管理型合同。
企业自己拥有物流设施，进行管理外协，把合同外包看成是改进物流作业管
理的一种方法。因为这种形式的外协不是资产为基础的，它给使用服务的一方在业务谈判中以很大的灵活性，如果需要，它们可以终止合同。向外托管即企业在保留对物流系统资源产权的情况下，把对物流系统的管理委托给第三方物流公司。
该模式特征有：1、企业拥有物流资源绝对的产权、有绝对的影响力；2、企业与第三方物流公司之间的合同只是管理服务合同，约定由第三方物流公司利用自己的专业知识与能力向企业提供管理企业物流系统的服务，不包括任何产权问题，企业可视需要终止合同；3、除非由于物流系统管理的问题，否则，由物流系统运作原因所致的货损或灭失由企业自己承担。
国外企业，特别是欧盟的大型零售商较多采用；但我国企业目前很少采取这种方式。
8. 物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司。
包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储，外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业化的咨询服务公司，以及外包给第三方信息服务公司如网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。
在美国和欧洲的一些发达国家，企业同第三方物流公司已结成了较为紧密的合作关系，相当多的物流公司介入了企业的生产和物料采购等业务环节。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠尔浦）签订的合同周期为5年的物流服务合同，服务内容涵盖了采购物流和生产物流的模式设计和运作管理，目标是减少物流成本、改进信息管理以及优化生产所需物料的备货时间等。另一个典型的例子是通用汽车公司为了有效的管理采购供应以及生产物料的及时备货，而与潘斯科物流公司签订了采购物流和生产物流的外包协议。
9. 建立物流联盟。
物流联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互长、要素双向或多向流动的中间组织。物流联盟需要在供应链管理成熟的基础上发展。
第六节 上海石化发展物流的着眼点
通过现状分析，可知现在本系统存在着大量的人员和资产，对于上海石化股份有限公司来说，采用外包策略是不合适的，考虑到股份公司的巨大物流业务量和潜在的外部市场机遇以及现有储运系统大量人员的安置与储运资产的处置等问题，可以认为上海石化应该加强发展石化物流业务，提高管理水平，降低成本。上海石化在自身基础上，要发展现代物流，必须着眼于以下几点：
1．提高上海石化储运资源、资产的综合利用率，降低成本的需要。 理论和实践均已经证明，物流的集成化管理可以提高物流设施的利用率和管理效率，最终降低物流成本。尽管各大事业部的仓库利用率高，但与销供公司的仓库、堆场之间存在重复存储的问题。集中管理，统一安排存储资源，一方面可以降低重复存储、场内短驳频繁的问题；另一方面也可以承接集团外部业务，扩