不会使公司受益，而工资上升本身就是所需知道的最重要的事情，据此，他们足以做出价值最大化的决策。
需求
产品寿命周期
在一个行业的成长期，管理才应该慎重考虑是否应该进入。在这个阶段，竞争有可能非常激烈，而需求有可能在未来某个时间开始下降。要在这样的环境中生存和繁荣，相对于竞争对手，公司必须有足够的竞争优势。
潜在进入者的威胁，是企业战略计划中通常要考虑的重要因素。
范围经济
与在不同的企业单独生产几种产品相比，当在一个企业内生产这些产品的成本降低时，就存在范围经济。多种产品的生产可以节约生产成本，其原因有很多。效率可能来自于生产设备、营销项目和管理系统的共同使用：而且，某些产品的生产会随带得到一些有价值的副产品。
范围经济有助于理解为什么许多企业都生产多种产品。例如，百事可乐公司是一家著名的生产软饮料的公司，便它同时还生产许多小食品（例如玉米片和其他小点心）。这些新产品的开发可以利用百事可乐公司原有的生产开发系统、产品分销渠道以用市场营销体系。
范围经济与规模经济是不同的概念。范围经济涉及的是产品的联合生产所带来的成本节约，规模经济涉及的是某些产品的大量生产所产生的效率。
企业的供给
当产品的价格不能弥补平均变动成本时，企业就应当停产。没有产量，就没有任何收入来弥补固定成本，企业就会出现亏损。但是，这种亏损终究比生产所带来的亏损要少。
竞争均衡
经济利润的存在会刺激其他企业进入该行业，这种进入会导致行业供给曲线向右移动，市场价格随之下降。当没有经济利润时，这种进入就会停止。这时，没有什么刺激促使企业进入或离开该行业（现有的企业能得到正常利润），市场也就达到均衡了。 战略考虑
现实中很少有市场是完全竞争的，很多市场只是接近于这种市场结构在大多数行业中，都有竞争力量促使经济利润的减少。这些竞争力量意味着许多战略优势（例如，新市场的行动优势）都来不会保持长久。如果市场的条件潜在的进入者还应当认识到，随着时间的流逝，目前行业中可观的经济利润很有可能会消失。 优势企业
即使在竞争相当激烈的行业中，也总是有一些企业在长期经营得很好——例如，低成本的生产者和有某些特殊优势，比如相对于竞争对手来说，具有地理位置优势的企业。然而，超额收益最终往往不是由企业业主所得，而是由创造特殊优势的投入要素的提供者所得。因此，在许多情况下，企业使用这些优越的投入要素也只能得到一个正常的利润。 进入障碍
虽然完全竞争模式与许多市场情形都很接近，但在另一些行业中，企业的确具有很强的控制力——市场价格受个别企业产量决策的影响。市场控制力存在的一个必要条件
就是行业中存在进入障碍。 垄断性竞争
企业的进入会迫使经济利润趋近0，但是，某些品牌始终要比其他品牌有物色。而且，由于生产技术和投入要素的差异，各品牌产品的成本都不一样。因此，对某些企业来讲，在垄断性竞争市场中赚取经济利润是有可能的。
激励冲突与合同
在所有者和管理者之间存在很大的利益冲突——所有者（例如股东）关心的是企业的价值，而管理者关心的是个人的利益。
免费搭车问题
每一个合资人都希望他人努力工作以保持其盈利，但是，每一个合资人又有理由去逃避工作——个人都可以得到逃避的全部好处，但只是承担了部分的成本（减少的利润由所有合资人分摊）。在许多组织行为中，免费搭车问题都很普遍，如果不充分认识到这个问题，会极大地影响的产量。
通过合同控制冲突问题
如果按照公司的利润来评估一们经理，并根据业绩实行重奖，他就会有强烈的动力关心企业的利润。
组织架构
组织架构是一个公司成功与失败的重要决定因素。组织架构将影响管理者的决策，自然，组织架构也就成为公司提高业绩的工具。在涉及组织架构的决策时必须考虑周全，组织架构的改变也许会产生意想不到时的结果。
基本问题
在公司和经济系统设计时所面临的基本挑战是，最大限度地增加：（1）决策者所掌握的有利于决策的相关信息；（2）促使决策者更有效地利用这些信息的激励因素。
控制
通过决策权力下放，员工就被赋于使用公司资源的权利。然而，员工并不是这些资源的所有者——他们不能卖掉公司的财产，并将销售收入归为已有。因此，与真正的所有者相比，员工没有什么有效地使用公司资源的动力。为控制这类代理问题，管理者必须设计并形成公司的控制系统。也就是说，管理者必须设计组织另外两个基本方面——奖励和业绩评估系统，从而使得决策者的利益与所有者的利益保持一致。
分散决策需要一种控制系统，以确保决策的有效性。在21世纪公司，绝大多数地方经营者是特许经营者，特许经营者通常都是其所经营公司的所有者，将保留大部分的营业利润。这种所有制形式有利地推动了特许经营者增加销售和公司价值的动力。同样，21世纪公司保留了最重要的决策权力，在经营者不能保持应有的服务水平时，可以中止其特许经营的使用权。
架构的决定因素
公司外部环境因素的三个方面：（1）技术影响其产品、生产方法以及信息系统；
（2）市场架构（竞争者、顾客以及供应商）：（3）政府干预限制了公司的活动——很有可能对于公司战略有重大影响。
架构变动
组织变化并不是一个无代价的过程。在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记在获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。
首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有职员。而且，组织架构的变化通常都来要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大的改变，也要付出很高的代价。
其次，也许最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极，而对另一些员工的影响可能是消极的。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。而且，经常性的组织架构的变动会引起事与愿违的激励效果。比如，员工未来任务变动的可能性增加，这将不利于员工在学习做好新工作、改善生产操作效率以及与同事搞好关系等方面的投入。频繁的组织高速将带来工作任务的不确定性，还将引起对短期利益的追逐员工行为缺乏长期考虑。 改变组织架构需要经过慎重分析
管理者不应该因为自己的组织不合时尚就加以改变。当然，某些组织变化可以增加企业价值，然而管理者必须慎重考虑，在所面临的环境条件下，组织架构变化所带来的利益是否是大于成本。
组织内的相互依存
组织架构的构成要件之间存在高度的相互依存关系，合适的控制系统取决于决策权力的分配情况，反之亦然。
如果一个公司采用了一种报酬制度来激励员工，重要的是要化合中员工相应的决策权力，从而，他们可以按照相应的激励因素采取行动。从这个意义上讲，组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要拐杖持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。
组织架构涉及公司内部一系列相互关联的下策和制度。比如，对下层经理的激励性报酬计划通常是以其所在单位的财务业绩为依据。因此，要改变这种单位的架构和相应的报酬计划，需要公司的会计系统作出相应的改变。
公司文化
在欺骗行为暴露之后，西尔斯汽车中心力图找到一种方法来改变这种公司文化。可以为实现这种变化提供接的指导，通过改变奖励计划就可以了。
公司文化与员工期望
只有当员工认为其他员工会努力工作时，他自己才会努力工作。对其他员工行为的期望，部分是由公司的组织架构决定的。
管理的意义
组织结构是一个有力的框架，可以有效说明整个组织的管理问题。在许多情况下，某些问题可以直接归因于组织架构方面的某些缺陷（回想西尔斯汽车中心的情况）。动用这一框架，管理者可以对有关问题作出更为迅速的反应，并设计出更有利的解决方案。在分
析有关管理问题和情况时，并自问如下问题是非常有用的：
1 公司的经营战略适合公司的经营环境（技术、市场条件以及政府政策）和公司能力吗？
2 目前公司组织架构的关键特征是什么？
3 目前的组织架构适合公司的环境和战略吗？特别地，这一组织架构能否有效地将具体知识与决策权力相结合，并提供运用信息的有效激励？
4 代表组织架构的凳子的三条腿相互一致吗？在决策权力体系一定的情况下，控制系统是合适的吗？反过来看也是合适的吗？
5 通过回答上述总是问题，如果发现存在问题，公司应该考虑在战略和组织架构方面进行什么样的调整？
6 在实施这些调整时，公司面临着哪些问题？
评价管理建议
在竞争性的市场上，在经营环境一定的情况下，能够生存的公司通常是那些采用最好的战略和最优的组织架构的公司。这一原则表明，组织架构并不是随意选取的。在绝大多数的行业中，现行的组织架构有着坚实的经济学方面的合理性。然而，管理顾问常常指出，常规的做法明显缺乏效率，只要按照他们的建议改变公司的组织架构，公司的状况就会得到改善。
分析表明，经理人员不经过慎重的分析，就仓促地决定改变上前的组织形式，是不明智的。
确定基准
第一，不同的组织架构适应于不同的环境，所以，重要的是以处于类似环境的公司为基准。第二，由于找到一个处于完全相同环境的公司非常困难，所以，在考虑基准公司的政策选择时，重要的是要识别环境的种种差别，并理解其对于基准公司政策造反的影响。第三，将基准公司的组织架构看作是一个完整的系统，研究基准公司组织架构某一方面的特征，而不考虑其组织架构另外一些方面的配合，将很容易得出错误的结论。
经济达尔文主义原则 商务撰稿人、管理顾问以及政府政策人员经常声称，现行的组织运作缺乏效率，而按照他们的建议进行调整，就确定无疑地可以提高生产率。然而，经济达尔文主义原则表明，大多数的这些说法，会误导管理人员。在一个竞争性的世界时，如果采用一种确定的组织架构，一个组织在较长时间内得以自下而上就不太可能通过实施某些明显的调整来改善公司的盈利状况。有时，组织之所以会生存下来，其内在原因不容易为局外人所理解。然而，得以自下而上的实践，不应该不加认真分析，就看作是一种低效的做法。
决策权力与授权程度 任务分配和决策权力
公司不断地将投入转化成产出，并将它卖给顾客，这个过程通常要涉及许多任务。组织架构的一个重要考虑是，如何将组织内的整体任务划分成各部分，并将它们分配给特定的个人或小组。通过组织设计，具体工作得以确定。比如，如将各种办公室任务合在一起交给一个人，就产生了秘书工作。工作至少有两个方面的考虑：（1）按照要求，员工应该完成的各种任务；（2）决策权力，以便确定什么时候以及如何才能最好地完成这些任务。
训练和激励地区经理
一个公司想方设法吸引有才能的员工，然后，训练他们，最终使他们能够胜任高层管理决策，这是非常重要的，分权决策有利于这两方面目标的实现。让下层人员担负责任，可以吸引和保留有才能、有抱负的员工（他/她很可能非常看重工作的这一方面），他/她也同样可以积累更多的决策经验，而这样的经验对于更高级位置来说是非常重要的。
代理成本
开发有效的报酬系统和业绩评估系统都不是轻而易举的。公司也可以采用其他机制——例如，直接的监督——来减少代理问题，便是所有的这些技术都需要花费成本和代价。
企业间的差别
公司战略着重于考虑公司的经营范围，比如公司将经销多少种产品。可以认为，分权决策的收益有可能促合公司进入更多的市场。如果一个公司的业务是高度分散化，高级经理就不太可能在各个业务领域都掌握足够的具体知识，从而也就难以在各个业务领域都做也高质量的经营决策。
商业战略着重于考虑在一个行业中赢得成本领先优势还是差异化优势，后者意味着顾客愿意为公司的产品付出价格贴水。一般来说，对于采取差异化战略的企业来说，分析更重要，尽管并非总是如此。这样一种战略要求更了解顾客的需求与竞争者的供应。经常的情况是，这种信息由组织的基层人员所掌握。成本领先战略经常强调标准化的产品和生产来降低成本，在这种情况下，地方知识就不那么重要。 业务战略的另一个要素是纵向一体化程度，（例如，对于一家生产企业来说，是否应该自己生产所需的投入品，或者自己建立所需的零渠道和服务网络。一般来说，随着公司逐步变大，不管是通过纵向体化还是通过区域扩张，适当的分权水平应当有所增加。随着公司规模的扩大，需要做更多的决策。而由于时间以及脑力所限，高层经理不可能做出所有的主要决策。
最近的趋势
利用技术进步，许多公司使组织结构扁平化。传统上，无论是向上传递信息，还是向下传达命令，公司都需要依赖中层经理。中层经理在协调和监督下层职员的行动方面也有重要作用。新的计算机技术，通过协助公司的上层经理与基层员工之间的沟通，减少了对中层经理的需求。技术进步同样促成了中层经理角色的改变。原来，中层经理在信息传输过程中充当一个中转站，而现在，在许多公司中，中层经理已经变为一支体育队的教练——要考虑如何组成最佳阵容、帮助队员设计获胜的战略、提供激励等等。
在一个管理层次上分配决策权力
考虑集权还是分权决策的问题一样，要考虑的相关因素还是知识的传递以及协调和控制的成本。究竟哪个最好，取决于公司所面临的特定环境。
团队决策的收益
更有效地利用分散的具体知识
通过在一个小组中共享信息，会产生许多新的见解和创意，但是通过中心决策者与小组成员的双边沟通，是不可能达成这种效果的。通过共享信息，职员将更多地了解相关信息，这将有利于未来的决策和行动。将决策权力分配给团队，还会鼓励团队成员之间的沟通及对头脑风暴法的运用。最终决策将依赖于大家的共识或者某种投票机制，这样，每个