人的具体知识自然融入决策过程。
职员利益 事实表明，参与决策的职员通常都会支持最终决策，在决策执行中也更为积极。产生这种结果的原因至少有三个：第一，信息的非对称性以及不确定性妨碍了职员对决策全过程的了解。第二，在团队决策情况下，因为职员自己作出决策，或者由就会减少。即使上层经理做出同样的决策，减少对决策结果的担心也会增加职员的利益。第三，在执行自己所作出的决策时，职员有着很强的动力，因为他们的个人声誉依赖于有关决策最终所达到的效果。
团队决策的成本 集体行动问题
集体决策过程通常较为缓慢。
搭便车问题
对于每个团队成员而言，为一项决策所花费的代价是个人的努力，而由此带来的收益则在团队成员中分享，这种情况会鼓励团队成员利用别人的努力搭便车。通过适当的业绩评估和奖励机制，可以减少搭便车问题。然而，这些方案的实施是要花费代价的。
什么情况下团队决策最适合？
一些经理和咨询顾问认为，团队决策总是比个人决策好，而我们的讨论表明，这种看法并不正确。只有在团队决策所带来的收益大于其成本时，团队决策才是有利的。最有利的情况是，相关的具体知识由组织中的个人分散掌握，而集体决策以及控制搭便车的成本较低。
经验表明，不区分环境条件，在全面质量管理中运用团队决策，会造成事与愿违的结果——团队决策的成本超过收益。重要的问题是对同一决策来讲，一个部门不能同时拥有决策管理和决策控制权力。
决策管理与控制
决策管理与决策控制的概念同样可以使授权这一术语更为精确。说要授权给员工，便有时并不清楚应该将哪些权力下放。这种模糊的认识会导致管理层与职员之间的争议和矛盾——比如，管理者可能会反对职员决策，而职员会认为他们有这样的决策权力。决策管理与决策控制相分离的原理表明，授权并不意味着职员全部拥有某项决策权力。一个得到授权的职员也许有进行和执行决策的权力；然而，上层管理者仍然拥有重要的审定和监督决策的权力。审定权力的保留并不意味着一个得到授权的职员作出每项决策都要得到批准。在有些情况下，上层管理者会在特定的范围内要求对决策进行事先的审定。 决策权力
专业化任务分配的收益
通过专业化而不是宽泛的任务分配，至少可以得到两方面的重要收益：
开发比较优势。优势原则表明，与一个人完成多种任务相比，专业化经常会产生较高的产出——集中做少数工作，会存在潜在的规模经济。
降低交叉训练费用。在专业化任务分配下，每一个职员只须经过一种基本的职能训练；而在宽泛的任务分配下，职员需要一种以上的职能训练，这显然会更为昂贵。如果
采用专业化的任务分配，公司可以聘用一位具有高等学位职，而另一们职员不必有高等学位。而在宽泛的任务分配情况下，为顺利地开展业务，只能按照最高的教育水平要求聘用职员。因此，如果采用宽泛的任务分配，财务公司就要聘用两位具有高等学位的人员，他们各自负责两个方面的职能。如果这种做法比聘用一个高等学位的人员和一个中等学位的人员费用更高，就说明宽泛的任务分配比专业的任务分配成本更高。
激励问题
一种可能的解决办法是采用专业化的任务分配。销售人员可以得到应有的激励，努力销售公司的产品，而服务人员的工作则不通过数量来评价，服务人员的工作可以通过定性的指标来评价。比如顾客满意度调查结果。
让一个职员全面负责一类顾客的销售和服务，就可以识别究竟是哪位职员应该对顾客的不满负责。
凯迪拉克的职能组织
在职能组织中，会出现某些协调问题。为开发新产品，凯迪拉克经利用过这种职能组织，也确实遇到了类似的问题。按照这样的思路，工程师都按照各自的专业细分为各个职能小组，负责完成相关的任务：
车身设计者会在适当的部位留下一个空间，以便放置发动机，然后，动力设计师会试图将发动机安装在些空间，而制造工程师将研究如何根据这些设计进行生产，而最后，服务工程师就要研究如何修理出了问题的汽车，结果可想而知，在一种车型上，排气装置阻塞了空调压缩机的通道，所以，季节性保养就意味着要拆掉这种换气系统。而在另一种车型的设计中，火花塞与火花线之间连得太紧，以至于机械师检查火花塞时，很容易武弄环线路。 通过采用“协同工程”，汽车公司曾经减少了这类问题的发生，在这种情况下，受设计影响的每个环节的成员都要尽早地参与进来。经常的情况是，公司采用开发小组负责整个开发过程，开发小组是按照产品而不是按照职能划分的。
职能单位
职能单位的优势
按照职能组合工作至少有三个方面的优势。第一，这样一种组合可以促进职能领域内的有效协调。第二，这样一种综合的方法还会帮助促进职能领域的专业技术的护散。第三，职员都可以看到一条清晰的提前路线。 职能单位的问题
不利之处：第一高层经理既要协调各职能部门的活动，以要作出经营决策，这些时间的花费都有其机会成本。将这些时间花费在一些更重要的活动上。，比如长期限计划（决定公司应该在什么业务上展开竞争，考虑应该采取什么样的战略，才能取得这些业务上的成功，以及如何实施公司的组织架构），也许会更好。第二，部门间的协调问题耗叶耗力。第三，职员有时会专注于他们个人的专业职能，而不是满足顾客的要求。 产品/地区单位的优势
大公司实行事业部制组织形式的优势之一（特别是在变动的环境中）是经营的决策权力分配给了组织中较低层次的个人，而在很多情况下，具体知识恰恰是掌握在这些个人手中。相应地，业务单位经理的报酬与本单位的业绩表现挂钧，这会促进业务单位的经理更有效地利用这些具体知识。总公司办公室与业务单位相分离，也使得高级经理可以更好地考虑整个公司的问题，而不是某些职能领域的具体事务。围绕产品/地区的业务使得各职能领
域之间的协调更为容易，因为作为一个产品/地区分部，必须针对一个地区和一种产品，完成所有的生产、营销和售后服务。
在什么情况下职能单位最有效
在公司规模很小，只有有限几种产品的情况下，按照职能划分工作和单位最有效。另一个影响职能单位选择的变量是本行业中技术进步的速度。在环境稳定的情况下，职能单位往往更有效，因为职能部门之间的沟通并不重要，而通过正常的规则和步骤，就可以很好地解决职能部门之间的相互关系。同时，高层经理也有可能掌握更多的具体知识，从而可以方便地协调各职能部门的活动。
在不稳定的环境中，职能领域之间的直接沟通很重要，而新问题层出不穷，对于长期协调职能部门之间关系的有关规范和程序，往往会形成严重的挑战。反过来，高层经理更难掌握所有的有关具体知识，从而也难以应付这样的挑战。一般来说，有关的具体知识有可能散布在公司的下层职员中。
花旗银行利用了公司内部的经济达尔文主义。随着经验的积累，在全银行内确定出最佳的业务处理步骤。因此，当外部环境不性增加时，有必要采用按照产品和地区来组织的形式。
尽管在许多公司，由于竞争和技术的变化，最优的权力分配发生了变化，但这种变化并非适用于所有的行业。在一些相对平稳的行业中，狭窄的任务分配和专业化的职能结构仍然适用于许多公司。
吸引和留住合格的职员 合同目标
除非收益至少等于机会成本，否则，个人是不会参与到聘用关系中来的。如果不能满足他们的保守效用――按照次好的方案可以得到的效用――他们就将离职，去另一家公司工作间或者退出劳动力市场）。由于个人可以从报酬中获得效用，报酬水平就是吸引和保留职员的关键因素。业主也必须收到投资的合理回报，否则，他们将收回投资，并另投他处。在一个竞争性市场上，如果付给职员的工资高于市场的工资率，公司就处于成本劣势，长此以往，公司将被迫退出经营。业主都希望通过报酬计划的设计，能够以最低的成本吸引和保留掌握企业所需技能的职员。
工资水平：基本竞争模型
如果一个公司支付的工资水平太高，就将有排队等侯的空缺的情况，而且公司内的职员很少退出。
有成本的市场工资率信息
在许多人力市场上，报酬是不能直接观察到的。判断一个公司是否按照正常工资率支付工资，可以看两个重要指标：（1）申请公司空缺职位的人数，（2）公司现有职员的辞职比率。如果一个公司在宣布有职位空缺时，有大量的合格申请者，而公司内现有职员的流动率又很低，那么，公司所支付的工资水平很可能高于市场工资率。相反，如果申请者很少，而职员流动率很高，公司的工资水平可能低于市场工资率。
在确定工资率时，重要的是要考虑增量报酬与职员流动．成本之间的取舍。职员流动成本包括重新聘用职员的成本，除此之外，职员认为他们不想为公司长时间工作，他们就会很少关心自己的行动对公司长期的现金流量会有什么影响。比如，销售人员也许会积极推销，并收回佣金，尽管他知道顾客因此会有所不满，并减少将来的购买。有时，随着职员的离职，他会将公司的客户和一些商业秘密带到竞争对手那里。尽管如此，公司人员的流
动也对公司有些好处――例如，它会为公司加入新鲜血液和新的思想。 差别补偿
为吸引潜在的职员到一个不具有吸引力的工作岗位所要付出的额外工资被称为差别补偿工资。
差别补偿工资有两个重要效果。第一，在各种社会中，一些令人不快的工作必须有人来完成。第二，运用差别补偿吸引职员从事令人不快的工作提高了人力成本，业主可以通过改善他们的环境来降低人力成本。 人力资本 职员在能力、技巧以及受过的培训等许多方面都是各不相同的。人力资本强调，个人是一组技巧的组合，可以租用给企业业主。人力资本的价值由市场的供求决定。个人通过接受教育和培训、移民以及寻找新工作来为他们自己的人力资本投资。这种投资的回报包括较高的工资水平，这来自于更有价值的人力资本。
区分通用的和专用的人力资本是很有意义的。通用人力资本包含旨在获得可以广泛应用于许多公司的技能的各种培训和教育。投资于通用的人力资本包括获得MBA学位，学习通用的工作原理，以及学习流行的的字处理等。另一方面，专用的人力资本是指那些对目前的雇主比对其他雇主更有用的技能。投资于专用的人力资本包括深入学习特定公司的会计系统和产品信息等。
公司通常不会投资于通用技能的训练。通用技能训练的收益归职员个人所有，而不是归公司所有――在掌握新的通常技能的情况下，如果公司支付的工资水平低于市场工资率，这个职员就会更换工作，以便得到市场工资水平。因此，职员自己会考虑自己通用训练的投资。相应地，职员很难会投资于对特定公司有用的专门技能的训练，因为那不会增加自己的市场价值。因此，公司必须为专用化的训练投资。
职业与终身工资
经济学家们认识到，为提高职员的工作动力，公司至少有三种方法可以灵活地确定他们的工资水平及其分布。这些方法包括支付有效工资、收入递增计划以及工资增加与晋升相结合。
有效工资
对许多工作来讲，监督职员的行为是非常困难的。同样困难的是，如何设计激励报酬制度，才能激发出理想的职员行为。
激励职员的一个潜在方法是付出高于市场工资率的报酬。为职员支付工资贴水显然会增加人工成本，然而，这会收到很好的效果，使职员免于偷懒。在收到工资贴水的情况下，职员通常都会减少偷懒行为，因为他们害怕一旦发现而被解雇，他们就将失去这种工资贴水。（他们将会失业，或者不得不接受较低工资水平的工作。）对那些与公司有长久关系的职员来讲，这种政策效果会更为明显，因为他们的损失更多，这种形式的工资贴水经常被称为有效工资。有效工资同样会职员留在公司内。当职员具有专门针对本公司的人力资本时，这种激励特别重要（公司也不愿意将这一职员换成另一个缺乏训练的职员。）
晋升
以晋升为中心设计公司的激励政策有一个好处，就是将使公司认真考虑各位职员的业绩表现。另一个主要好处是通过晋升而展开的竞争，可以帮助公司更好地了解职员，剔除非正常因素对职员业绩的影响。通常的情况是，业绩相对最好的职员得到提升。
以晋升为基础的激励机制也有一些重要的缺点。第一，根据相对业绩评判职员
可能会忽略职员之间的合作，职员也许会故意损害其他侯选人的工作。第二，晋升作为一种激励缺少灵活性和精确性。第三，合格的人员可能不止一个，而只能提供一次晋升机会，这些合格人员之间可能会产生严重的矛盾。第四，职员并不是总是看中晋升。第五，晋升的竞赛会使决策者严重受制于影响活动。
尽管存在这些缺点，在全世界，晋升还是一种得到广泛运用的重要激励方法。最近，在许多公司中，晋升的希望开始下降，因为中层管理职位的减少以及公司增长率的下降。这咱新情况减少了许多职员的动力，他们认为，即使他们工作很出色，晋升的机会也非常有限。为此，许多公司重新调整职员的激励结构，采用了更直接的按业绩支付报酬的计划。
影响成本
同事之间会经常比较收入水平，同事之间的工资差别会引发寻求报酬决策的原因。职员也会根据其他职员的工资水平提出抗议，要求增加工资。影响成本的存在也说明了为什么许多公司将报酬决策秘而不宣。然而，在很多情况下，要阻止同事之间相互了解工资水平是非常困难的。
工资与福利
在面临支付工资和提供福利之间的选择时，业主应该听取职员的意见。通过听取职工的意见和要求，公司可以设计更有效的报酬政策，以最低的成本吸引和保留合格的职员。
激励性报酬
激励问题的三个重要要点：
由于业主和职员之间存在利益冲突，就会产生激励问题。如果职员利益与业主利益完全一致，就没有必要考虑激励问题。 在行为是可以观察的情况下，激励冲突不会引起什么问题。公司可以识别最有效的行为，并按照这种行为来付给职员工资。
在竞争性的人力市场上，要求职员作出不必要的行为，必须给予报酬上的补偿（差别补偿工资）。让职员尽其所能地努力工作通常是不可能的。在最优行为的选择中，要在这种行为对公司的收益和对职员个人的成本之间进行权衡。
所有权激励
在有些情况下，即使职员的行为是不可观察的，也有一种简单的方法来解决激励问题，这一办法就是将每个职员生产产品的所有权卖给职员自己。代理问题之所以会出现，是因为付出努力的绝大部分成本由职员承担，而绝大部分收益归业主所有。将职员自己的产品卖给他们，有关努力的成本和收益就都归职员自己，这样，职员就能够做出更有效的选择。 所有权可以提供有力的激励效应，在实践中，所有权经常被用来作为一种激励机制。例如，在美国，大约有三分之一的零售是通过特许经营门市来实现的。在特许经营中，每一门市的未来利润都卖给了经营者，而经营者作为所有者，有着强烈的动力实现价值最大化。另一个有代表性的例子是，20世纪80年代大量的管理层收购公司和分公司，在《这些公司或分公司中，管理者由职员身份改变为所有者的身份。尽管从某些方面看，这种收购也许有不利的影响，但事实表明，当管理者变为业主之后，他们会更有效地经营企业。 在解决激励问题时，对所有权的运用至少会受到三个重要因素的限制： 财富制约。有限的财富会使所有权不可行。