风险回避。所有权，在保证职员对自己的行为完全负责的同时，也使他们面对自己所不能控制的事件，虽然这些事件会影响产量，但职员对此却无能为力。因此，职员通常都不愿意冒风险。在这种情况下，职员所有权会造成一种风险承担成本，在设计激励性报酬合同时，必须考虑这种成本。
集体生产。测定某一职员对公司利润的贡献几乎是不可能的，在绝大多数的公司中，都有生产上的协同性。当存在这咱“集体生产”的贡献时，要区分和识别每个人的贡献是很困难的。公司可以由职员共同拥有，然而，这样一咱解决方案又不能解决代理问题――免费搭车问题。
有效激励合同
有效的风险分担意味着最好付给职员固定工资，而激励的考虑又意味着最好将职员的工资与业绩挂铯。
当一个公司的业主原本是风险中性的，从风险分担的角度考虑，最好付给职员固定的工资，而收入流量的随机波动则由业主来承担。
固定工资难以提供有效的激励，只有与业绩挂钩的工资才能提供激励。
经常的情况是，有效的工资合同都含有一个固定部分和一个按照业绩变动的部分。
更高的报酬并不能提供有效的激励，除非它是与更也的业绩相联系的，在多个时期中，如果被解雇的可能性是与业绩相联系的，高工资报酬就会对职员形成激励。
什么情况下选择高激励报酬政策
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1. 产量对职员的努力更为敏感。 2. 职员并不很想回避风险。 3. 职员不能控制的风险很小。
4. 职员对于增加激励的反应强烈（职员会付出更多的努力。）
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
在决定在多大程度上将报酬与业绩挂钩的时侯，上面列出的4个因素具有特别重要的意义。
如果按照某一职员个人可以控制的指标（比如个人的产量）来确定个人的报酬水平，职员就可以得到很大的激励。 信息原则
激励问题之所以存在，是由于信息不完备造成的。
信息原则——在设计报酬合同时，从理论上讲，应该包括所有的能够提供有关职员信息的业绩指标（假设可以以低成本获得这些指标）。更为精确地测量职员的努力程度，
可以减少无效的风险承担，是出更为有效的努力选择。
所任务/代理问题
激励职员致力于将个人的努力合理地分配于各项任务并不容易。一个复杂的因素是，在有些任务上，努力容易得到监督，而结果也更容易测量，而在其他一些任务上，所花费的努力可能就不容易监督和测量。仅仅按照可以测量的方面来支付职员的报酬，将鼓励职员仅仅着重于与相关的任务，而回避其他任务。公司要避免经常仅仅按照可测量的结果确定报酬水平。
激励性报酬形式
任何报酬合同（隐性的和显性的），只要能够因为业绩良好奖励职员，或者因为业绩不佳惩罚职员，都可以被看作是激励性报酬。以下都是激励性报酬的具体形式： 良好业绩的奖金。
按照业绩进行工资调整。 计件工资与佣金。
股票所有权与利润分享计划。 竞赛获胜的奖励。
良好业绩的晋升和其他荣誉头衔。
对于较差业绩职员的解雇或者其他惩罚。 可以根据表现取消的退休金计划。 由于良好业绩而得到办公条件的改善。
重要的是要认识到奖励不一定采取货币的形式，奖励可以包含任何职员认为有价值的东西。比如，在有些组织中，经理在确定职员的工资报酬时，只有很少的灵活性。尽管如此，还可以通过提供更好的工作任务等，对业绩良好的职员给予奖励。
激励性报酬与信息披露
在有些合同情况下，这种合同前的信息是非对称的。例如，与业主相比，一个职员通常更清楚下一年度自己辞职的可能性。类似地，与高层经理相比，销售代表可能更清楚其所在的领域，公司产品的销售潜力。
有时，通过巧妙的设计步骤，公司可以引导职员说出他们自己所掌握的信息。 如果销售代表说明自己的地区是好地区，其报酬合同将按照销售额的2。6％计算其应得的报酬；如果销售代表说明自己的地区是坏地区，将收到固定工资50，000美元。在给定这两个选择的情况下，从个人利益考虑，所有的销售代表都会说明真相――所在地区不好的销售代表将接受50，000美元工资的合同（100万美元的2。6％＝26，000美元），而在好地区的销售代表宁愿要按照2。6％的销售额支付报酬的合同（对他们来说，最后报酬将为52，000美元）。要使这一计划起作用，关键是对每种类型的职员来说，如实报告信息总会比隐瞒真相获得更高的报酬。
报酬计划错误地引导了职员的行为，激励计划同样会引起管理成本，比如要记录有关的产量，要将各种政策向职员解释清楚。但重要的问题不是激励计划是否会带来成本（它们当然会带来一定的成本），而是能否设计出有效的激励计划，使得由此带来的收益大于成本。
个人业绩评估
评估职员业绩至少可以达到两个目的。第一，业绩评估形成对职员一种反馈，
从中可以看出工作成绩以及如何改工作和业绩。第二，业绩评估可以用作决定奖惩的依据（提升、奖金、晋级、工作调换以及解雇）。如果评估仅仅提供反馈，职员就不太可能想办法影响评估，以便得到更好的评估结果。但是，如果按照业绩评估的结果决定报酬水平，职员就会想方设法影响业绩评估报告。 信息原则
信息原则意味着管理者应该利用任何（在较低的成本上）有关职员努力的信息，以改进报酬合同。加入一些指标之后，可以减少由职员所承担的非可控因素造成的风险，从而可以更精确地估计随机变动、不可控因素所造成的影响。减少这种由不可控因素造成的影响，可以减少公司付给职员为承担风险而支付的报酬补偿。
主观评估的方法
有两种广泛采用的主观业绩评估系统，标准评分系统和基于目标系统。与标准评分系统相比，基于目标系统通常更为外在和更为客观。
基于目标系统
在对职员的工作做出评估之后，不管是运用标准评分法还是基于目标法，评估人员通常都要与上层经理一起检查评估的结论。这将有助于保证评估的准确性，以及在公司内部，保证职员之间在奖励、惩罚和晋升方面的一致性。下一步，上层经理要将这种评估的结果复印分发给职员，与他们一起检查，职员可以书面提出对评估的意见。最后，评估人员和上层经理要阅读和分析这些职员的反馈意见。
在大多数情况下，职员的直接上级做出业绩评估；在少数情况下，有些公司也会浓度采用同事的评估――特别是在有些情况下，团队工作非常重要时。通过同事评估的好处是同事掌握更多的信息，相互更为了解在团队工作中的表现和贡献。虽然掌握更多的信息是一个好处，同事的评估也存在一些缺点，包括首先要培训团队中所有的职员，让他们学会做较为公正的评估。进一步，同事的评估还可能增加团队内职员之间的矛盾。例如，有些团队的成员可能会有意降低对其他成员的评价，以便使自己在团队中的业绩相对更好。同样，如果是好朋友，也会给予更高的评价，以使好朋友更有可能得到提升。最后，各成员之间有可能共谋，彼此给对方打高分。
评估的频率
绝大多数的主观业绩评估每年进行一次，因为工资通常每年调整一次，公司需要年度业绩评估的结论。频率更高的业绩评估（比如月度业绩评估）虽然会带来收益，但通常不足以补偿因此所花费的更高的成本。对新职员来说，频率更高的业绩评估是有价值的。
主观业绩评估的问题
如果职员得到低等级的分数，或者对业绩评估结果不满，就会形成对上层经理的成本，相应地，上层经理的评估就会有偏差。因此，业绩评估只能是对真实业绩的非精确的反应。评估的偏差、不精确会减少职员努力工作和改进业绩的激励，从而会使得职员更倾向于不做出更好的业绩。这里，问题不在于激励系统本身，实际在于对于评估人员的激励。 在林肯电器公司，上层经理有动力做好工作，因为是按照他们对下层职员评估的准确性来评估工作并发放报酬的。同样，职员也可以与上去经理讨论自己的业绩评估。如果上层经理对个人未来的长期业绩负责，而且要提供个人发展的建议，评估的偏差可能会小一些。
团队业绩
当一位职员的生产率会影响其他职员的生产率时，团队也是非常有用的一种组织形式。
由于存在团队生产效果，就会建立团队。然而，在这种情况下，评估团队中每个成员的个人业绩就会过于复杂，因为并没有个人的产量指标，客观测到的产量是团队产量。在实际中，至少部分地是根据团队的产量来评估团队中各个成员的产量。采用团队产量指标意味着，团队中的成员都追求团队共同的目标，也有助于促成成员之间的合作。然而，按照集体的产量为个人提供激励，就会出现免费搭车问题。在有两人组成的团队中，这种激励问题将会较轻，但是随着团队规模的扩大，这种免费搭车问题会越来越严重。
通过在团队产量的基础上，再结合其他评估指标来评估团队成员，免费搭车问题可以减弱。
控制免费搭车问题会带来团队产量的增长。但有时，在一个团队中，这种控制成本会由此带来的收益。在这种情况下，与其形成团队，不如各自独立工作。
部门业绩评估
CSX是一家大型铁路货运公司，1998年，CSX改变了内部部门的业绩评估方法，采用了经济价值增值法。部门的经济价值增值为：本部门税后营业利润减去本部门投资的机会成本，资本的年成本等于部门的资本成本乘以投资于该部门的资本总额。如果到1993年不能使部门的经济价值增值达到盈亏平衡，该部门就将被出售。
到1993年，经过重组，并运用经济价值增值评估经理的业绩，该部门完成的运输量增长了25％，在过去，挂车和机车经常闲置，而现在，经理有强烈的动力提高车辆利用率，并且尽可能减少车辆的总数。在原有的经理人员业绩评估系统中，并不考虑部门占用资金的机会成本，经理自己也将占用的车辆存货看作是免费的。到1993年，车辆平均装车返回的时间为5天，而在以前，则需要两个星期。
衡量部门业绩
根据决策权力以及业绩评估方式的不同，基本可以将下属单位归于5大类：（1）成本中心，（2）费用中心，（3）收入中心，（4）利润中心，（5）投资中心。在CSX公司，公司对各业务分部的评估，开始是作为利润中心来评估，后来改为作为投资中心来评估。
成本中心
如果给予下属单位进行某种生产的决策权力，并根据实现目标的效率来评估业绩，这样的下属单位就为成本中心。成本中心的经理有权决定生产某一产量的投入要素组合（人力、外部购买的服务和原材料）。成本中心经理的业绩是按照他们运用投入要素生产产品的效率来评估的，由于他们不负责销售产品，所以，不以销售收入或者利润来考察他们的业绩。
在下述条件下，成本中心会运转得最有效：（1）公司总部的管理者清楚相关成本中心的成本函数，可能观察产量，并确定利润最大化的产量水平和提供合理的奖励；（2）公司总部的管理者可以观察成本中心的产品质量；（3）成本中心的经理具备最优要素投入组合的具体知识。
费用中心
费用中心是一种产品产量不宜观察的成本中心。
收入中心
收入中心是致力于有关销售、分销，有时则为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。收入中心背后的思想是对中心经理销售一定数量的产品提供报酬和奖励。
利润中心
利润中心经常是由若干成本中心、可能的费用中心以及收入中心组成。利润中心的经理通常有权力决定要素的投入组合、产品组合以及在给定预算的情况下，产品的销售价格（或者产量）。当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定部门，而这种知识的传递成本较高时，就有必要建立利润中心。
管理者会依赖于内部会计系统来提供利润中心的业绩指标。通常，依据实际会计利润与预算会计利润的差别，评估利润中心的业绩。尽管利润中心利润的计量看上去简单明了，但也存在着两个复杂问题，需要引起公司经理的注意：如何确定业务单位之间的产品和提供服务的价格（转移定价问题），以及如何分摊公司总部的管理费用（如果有的话）到各个业务单位。任何一个公司的部门经理都会在这两个问题上争论不休。
公司可以采用激励性报酬，其依据不仅仅是利润中心自己的利润，而且还依据与利润中心有磁的一组利润中心的总利润或者整个公司的利润。除非整个公司达到了一个利润目标，否则，每个利润中心的经理都不能得到奖金。
投资中心
投资中心与利润中心类似。然而，在利润中心的基础上，它们还有资本投资的决策权力，并要在业绩评估中考虑投资的回报率。在部门经理掌握有关投资机会的具体知识以及有关经营决策的相关信息时，通常可以建立投资中心。
投资中心通常包含多个利润中心，它们各自拥有关于成本和利润的决策权力，以及投资数额的决策权力。例如，假设一个电器公司的家用电器集团由3个利润中心组成：电视分部，录相机分部以及音响分部。家用电器集团有集团内部投资决策的权力，并依据投资的回报率来评估其业绩。对于投资中心，两个常用的业绩评估指标是：投资回报率和净收入。
会计ROI
投资回报率（ROI）是最为常用的投资中心业绩评估指标。ROI是由投资中心所创造的会计净利润与投资中心总资产的比率。
会计净收益
为克服ROI所带来的某些非有效的激励，比如，出售那些ROI低于部门平均ROI的项目，尽管这些项目的ROI高于资本的成本。有些公司采用了净收入来评估投资中心的业绩。
转移定价
公司都要由多种下属业务单位组成。如果各业务单位之间有产品和服务的转移和交换，要正确评估这些业务单位的业绩，就要为这些转移的产品和服务确定恰当的转移价格。例如，假设一家大型化工厂公司由各利润中心组成，生产的产品除了销售给外部客户，有些半成品也会向公司内部的其他利润中心销售。要计量这些利润中心的业绩，就要确定这些内部交易的转移价格。采购部门支付转移价格，而生产部门则回收相应的转移价格。 有些经理人员认为，从总公司的角度考虑，转移定价问题并不重要，他们认为，