改变转移定价的方法只是将收入从一个部门转移到另一个部门，所以只能影响相对业绩评估，而对公司总利润却没有什么影响。但这是一个错误的认识：转移定价方法的选择不仅仅会影响公司总利润在不同业务单位之间的分配――它也会影响到公司的总利润。我们可以将公司的总利润看成是一张大饼，转移定价方法的选择不仅会影响这张饼如何在公司内各业务单位之间的分割，也影响到这张饼的大小。
经理要依据他们所面临的转移价格进行投资、采购以及生产决策，如果这些转移价格不能从总公司的角度准确反映各种资源的价值，部门经理就会做出错误的决策，从而引起公司价值的降低。例如，如果对公司整体来说，生产一种化工关成品的机会成本为每公斤20美元，但是转移价格为30美元，采购部门就会减少使用这种半成品，公司的总价值也会因此而降低。采购部门的经理也许会有动力采用其他化工产品替代这种投入要素，而实际上，对于公司整体来说，其他化工产品成本更高。同样，由于转移价格会影响对业务单位经理业绩的评估，不正确的转移价格会导致不正确的提升和人事调整决策。
1991年，CSX引入了股票激励，在这一项目下，160位经理接受了按照市场价格48美元购买了CSX股票的奖励。他们支付了5％的现金，而SX公司按照7。9％的利息为他们提供贷款。如果到1994年7月，公司股票的价格超过69美元，CSX公司就将免除贷款利息，并免除25％的本金。如果股票价格低于69美元，这些经理人员就必须支付所有的利息和本金。而实际情况是，到1994年7月末，公司股票价格达到77美元，这些经理人员都获得了丰厚的回报――同时，股东也获得了回报。
转移定价经济学
转移定价的原则非常简单：产品和服务的最优转移价格是其机会成本；也就是说，未用于次好的用途所损失的价值。遗憾的是，在实践中，这一简单的原则的运用却非常困难。
经济学家的第一直觉是要按照边际成本确定转移价格，但是，确定边际成本并不简单。从实物上考虑，在公司中，有关边际成本的知识并不为许多人所掌握，因为它依赖于在各种生产能力利用率水平上生产的机会成本。即使掌握了边际成本信息，也不见得就可以确定出最优转移价格。
常用的转移定价方法
正确的转移价格是机会成本。确定机会成本是要花费代价的。
由于确定机会成本本身是要耗费成本的，管理者会致力于采用各种成本更低的方法。公司至少可以用4种方法来估算内部产品和服务转移的机会成本：市场价格、边际生产成本、全部成本以及谈判价格。
重组：别无选择的方法
在有些情况下，转移定价所引起的利润中心的矛盾会难以调和，造成很高的成本。
如果转移定价对公司造成不利影响，就应该进行公司重组。比如，高层经理可以将有大量产品和服务转移的两个利润中心合并为一个部门，与此同时，将生产部门作为成本中心 不是利润中心，并可以考虑按照生产效率奖励部门经理。或者也可以考虑将两个部门都作为成本中心，而这样，定价和产量决策的权力将保留在公司总部。
没有一种业绩评估系统和奖励系统是完美无缺的。总是存在一些管理决策，会有利于管理者个人的利益，而同时牺牲了股东的利益。关键问题是：考虑所有的成本和收益，所采用的系统是否比所有其他可采用的系统更好？任何人都应该丢掉“涅槃幻想”，不能一种系统不完善，就全盘否定。当拿一个现实的系统与理想的、不能达到的、完美的系统相比较时，人们就很容易陷入涅槃的幻想。
长期合同
长期合同可以采用多种多样的形式，第一，在独立的公司之间有一种标准的供应和分销合同。第二，合资企业。第三种形式为租赁合同。第四种形式是特许经营协议。第五种形式是战略联盟。这一术语是用来描述独立公司之间意在联合开发和营销某种产品等形式多样的协议。
外部购买
如果涉及“核心竞争优势”（那些对公司业绩和战略有重要意义的能力），公司转向外部购买通常是不明智的。相反，在这咱情况下，公司应该将其核心竞争能力保留在公司内部，以促进公司的发展，并防止其他公司开发也类似产品。
在品牌声誉上，独立的分销商存在免费搭车的激励。减少这一免费搭车问题的方法之一是纵向一体化，另一个方法是在合同中规定特定的条款。解决这一问题的两类合同条款是广告宣传条款和地区排他性条款。虽然地区排他性条款有助于减少免费搭车问题，但也会产生另一个问题——双重加成。这个问题，可以通过两步定价或者规定配额得以控制。 实际的趋势是从外部购买程度连续集合的两个极端向中间变化，于通过长期合同解决问题。
领导：激发组织的变革
除非人们因为自己的行为而受到奖励或惩罚，否则，人们都会认为，这不过是嘴上说说而已。在实施中的一个普遍问题是，职员们都在传说，那些不相信也不在工作中实施质量观点的职员仍然得到提升和奖励。 激励
虽然合理的设想很重要，但是，除非这一设想得到贯彻，否则，就不能产生公司价值。激励的任务至少与确定目标同样重要。与制定一个最好的计划，但却没能成功地实施相比，成功地实施了一个次优计划结果会更好。
根据经济学的理论框架，有效领导的其他特征是可以解释和学习的。经济学强调，人们根据个人利益做出选择。他们更关心自己的福利（这包括关心家庭、社区等），而不是公司所有者的福利。按照这一观点，激励职员追求确定的目标就存在一种标准的代理问题。
施乐公司组织政治性方面的管理失误
在任何组织中，好的分析对建议的实施还远远不够。在多数情况下，需要一种实实在在的努力来获取职员的支持。施乐公司的宝罗 阿尔托研究中心发明了第一台个人计算机，第一台图形显示器，最早的手控计算机鼠标之一，最早的非专家用户的字处理软件，最早的局域通讯网络，最早的基于目标编程语言，最早的激光打印机。然而，这些发明创造在施乐公司都没有成功地投资和推向市场。一个原因是PARC似乎与施乐的其他部门隔离，对于激励公司中其他部门（例如市场营销部门）支持自己的技术发明认识不足。
由于不重视新产品推广中各部门间的相互配合，以及获取部门间相互配合的技
巧，PARC的研究人员改变计算机世界现状的野心化为泡影，施乐公司也损失了重要的经济发展机会。
建议的设计
经理人员可以分析关键决策者的激励，并据此设计建议，以便得到支持。有关建议设计的3个问题：灵活性、承诺以及分配后果。
保持灵活性
保持一项建议的期望损益不变，在新的建议下，如果职员面临的风险更低，他们就会支持新建议。说服人们相信新建议风险较低的一个方法是通过建议的设计，使在实施过程中，很容易进行调整。管理者也许可以先在小范围内试行相应的计划，例如，限于某一地区或某一产品范围。如果试验成功，就推广这一建议：如果不成功，就可以以低成本终止该计划。通过这种试验，可以更准确地估计计划的收益和成本，而投入的资源非常有限。一个小的试验是公司避免在全公司采用这一计划的风险――为公司提供了全面实施或不实施这一计划的选择。
承诺
尽管保持灵活性存在收益，但同样会发生成本。如果职员认为，高层经理并没有存釜沉舟地实施变革，他们就不太可能认真对待这种变革。而且，那些反对变革的职员会有更大的激励，采取行动来说服高层经理这种变革是不好的。柯恩斯清楚地表明了自己态度，将在施乐公司实施质量改进计划，职员必须对此认真对待。
分配结果
绝大多数的变革建议由分配结果――有些职员从中受益，而有些职员则遭受损失。管理者可以通过建议的设计，利用分配效果获得关键决策者的支持。
推行建议
职员对变革的态度取决于目前状况相比，新建议会引起他们期望报酬和风险的变化。 提出人通常掌握可能影响这种评价的信息，通过将这种信息以可信的方式传达给职员，建议的提出人可以有效地说服职员支持这项建议。
认真分析与基础工作
应该花时间对重要职员解释自己的分析，并让他们相信这种分析是正确的；还可以与职员讨论这一建议，并回答有关问题；还可以就有关问题发表演讲；也可以写文章在公司内散发，如此等等。通过对支持变革计划理由的清心沟通，可以降低人们心中的不确定性。相应地，对建议的支持就会增加――更多的人会认为，。
作为一般原则，在一次会议上提出许多建议，并要求现场决策，是不明智的。缺少合理的基础工作，一种建议不是被简单拒绝，就是要等待进一步研究。因为人们总是风险回避的，除非他们被说服某个建议确实会改善现有的状况，否则，他们就不会随便同意某项建议。
依赖声誉
通过获得其他有良好声誉经理人员的赞同和支持，建议的提出人也会得到更多的支持。因此，与这样一些经理人员进行详细的讨论是很有必要的。如果他们同意这些分析，
建议就更可能正确。
组织实力
根据经济学理论，职员对变革的态度将依赖于变革方案对个人的影响，而这些影响可能会依赖于建议者的个人情况。有些建议者比其他建议者更有实力，对职员的个人所得会有更大的影响。要有效地推行变革，经理人员必须明白这种实力的来源以及如何获得这种实力，这一点非常重要。
实力的来源
组织的实力从何而来？公司的实力并非来自于强制他人听从命令的能力，而是来自于他人自愿同意领导者的愿望和建议。要促成这种自愿的行动，与领导的合作必须能够增加这些人的个人利益。
正式权力
有些实力来源于组织中的正式职位。如果一位经理有权聘用、提升以及奖励一位职员，显然，这位职员存在经济激励，以顺从这位经理的意愿。
根据经常学理论，对重要资源的控制是实力的来源之一。其他人会不敢不支持这个人的建议，因为他们害怕如果不支持，就将无法得到或使用这些重要资源。 对物力与财力资源的控制
通过对关键资源的控制，个人可以增加他们在组织中的实力。工作和任务如果包含对资源和其他价值的决策权将更有吸引力。 信息的控制
为解决这个问题，福特公司将日工资增加到5美元。这一工资率使福特对公司职员有极强的控制力，因为职员不愿意失去福特公司的工作。
在绝大多数组织中，一种特别重要的资源就是信息。任何职员所掌握的信息依赖于职员的职位、办公地点、社会关系和特殊的技能。并不是所有的职员都掌握相同的信息资源。掌握信息的人就有实力――他们可以利用信息获取支持。
组织实力是坏事吗？
在市场上，能够长期生存的公司通常是那些能够限制职员在这些非有效活动上花费时间的公司。同样重要的是，要认识到，实力和政治技能也会带来重要的利益。组织就是让人们一起工作，没有这种技能和势力，领导人就不能成功地实施有利于价值增值的计划，组织就会因此受损。
全面质量管理与业务重组
华莱士公司赢得了1990年麦尔卡姆•宝德瑞国家质量奖，而1992年却申请破产。为什么很多公司运用这些方法，却没有获得理想的收益。在运用这些技术时，在凳子的三条腿中，管理者经常至少忽略了一条腿。TQM和业务重组是一种投资决策，只有当期望收益超过成本时，才可以采用。
本•高甘的品牌资本
本•高甘是最有名的专业高尔夫球生产商之一，从1953年开始生产高尔夫球运动器械。他向职业高尔夫球俱乐部宣称，他将生产出最好的高尔夫球器械。当第一期产品生产出来之生，他命令将其销毁。一位合伙人不同意，并提出，这将使公司损失数十万
美金。而对高甘来说，产品质量有关其声誉，而不仅仅是货币收入，因此，他买下这位合伙人的股份，并销毁了价值15万美元的产品。
麦当劳的汉堡包比当地餐馆的汉堡包质量高，因为你每次在麦当劳购买的汉堡包的味道总是一样的。而每次从地方餐馆购买的汉堡包的味道却不一样，这取决于在什么地方买肉，由哪位厨师制做，以及最后由哪位厨师烤制。
TQM与组织架构
如果决策权力重要分配，那么业绩评估和奖励系统也应该做出的调整，以职员应用新得的决策权力提高公司价值。 决策权力的分配
如果潜在的顾客群是不断变化的，或者如果因为技术的原因引起产品的性能不断变化，公司的组织架构就能够适应为不同细分市场的顾客提供产品和服务。任何一个职员都不可能见到所有的顾客和供应商，从而，公司必须设计一种机制，综合公司各职员的具体知识，在这些知识当中，每个人的知识只是一小部分。能够做这一点的组织方式是工作小组。 如果掌握相应知识的个人组成小组，并得到授权，要想真正做出有效的决策，必须接受相应的培训。TQM项目，通常必须对职员进行解决问题技术的训练。这种技术应用科学的方法，根据这种方法，首先要提出假设，然后利用数据进行检验，得出改进建议，进行现场试验，最后得到可以接受的改进建议。尽管TQM相对较新，它实际上并没有什么新的科学方法，它已经演化了几个世纪。
培训是要耗费成本的。如果认为TQM培训的收益总会超过成本，那就未免太幼稚了。
TQM小组的业绩评估和奖励
人们实际上并不是为金钱工作。他们开始也许会为金钱而接受工作，但是，一旦工资确定了，他们将更看重个人价值。要将他们的贡献公开地、大张旗鼓地表示认可，但不要将每件事都标上价格，这会贬低他们。
拙劣的奖励系统设计将激励人们做出错误的事情。货币性和非货币的激励并不是相互排斥的，两种类型的奖励都会为职员看重。将一种类型的激励排除在外，会减少管理者的灵活性。
TQM与业务重组
不论是TQM，还是业务重组，成本的节省往往是来自于人力成本的减少。
影响组织变革的分配结果
在实施业务重组项目时，有些人控制的公司资源可能会减少，有些人可能会丢失工作，这些受到伤害的职员将会极力组织这个变革方案。解决办法之一是建立一个业务重组小组，使其与现存的组织结构完全分离。在分配给这一小组成员;业务重组职位的同时，也给予其工作保障。让小组成员为这一项目全职工作，以避免小组成员受到原来同事的压力。 在存在再分配后果的情况下，为促成组织变革，有必要运用实力。实力来源于正式授权（高层经理有审核和实施有关变革的权力），对物力和财力资源的控制，对信息的控制以及朋友和联盟。如果领导、小组和指导委员会运用得当，就可以控制所有这些实力因素。如果领导是公司总裁，指导委员会由公司高级经理组成，就掌握了审核和实施有关变革的正式权力。在选择小组成员时，注意成员应该掌握相应的具体知识，包括涉及业务流程各个组