宝钢集团企业信息化案例研究
图3 ESI模型图
二、企业系统创新工程ESI的实施
（一）ESI工程的规划
按照ESI工程的规划目标，宝钢将在业务结构上真正实现“以客户需求为中心”。
具体表现为:快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货;优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。
（二）企业经营运作系统的建立
实施ESI工程后，集中一贯管理的内涵得到了升华和延伸：由管理功能或职能的集中，演化为着重信息和知识的集中与共享；由企业内部的一贯，延伸到从客户需求开始到满足客户需求为止的产销供应链管理的一贯，从上游供应商管理开始到下游客户管理为止的全程供应链管理的一贯。使管理信息化建设的定位从\以财务为中心\向\面向用户，以提升竞争力为中心\转移，建立和完善了6个子系统，初步形成了对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统。
(1)企业级制造管理系统(ERP)。
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该系统是宝钢管理信息化的核心系统，它解决了按客户的要求进行产品质量设计、按客户的订货规格进行生产材料设计，按客户的交货期排产等问题。公司的业务管理人员都能通畅、透明地共享客户需求、定制规范和执行状况等信息。企业自觉、能动地将自己的业务置于客户需求的约束下，做到生产过程的顺畅，进行经济、批量的定制运作。
图4 企业级制造管理系统
(2)企业级统一的数据仓库系统。
建设企业级统一的数据仓库系统，把由制造管理系统收集的大量来自各产线的实绩数据、来自各业务处理阶段的过程数据传送到数据仓库系统中，运用数据分析和数据挖掘工具，实现诸如基于知识的客户服务、产品盈利能力分析、产品质量持续改进、合同交货周期分析等功能，提高为客户服务的水平。
(3)基于智能质量设计知识库的技术询单快速应答系统。
对于客户提出的新钢种或新材料要求，可利用智能质量设计知识库进行智能化质量设计。利用关键输入变量(KIV)和关键输出变量(KOV)统计建模，智能质量设计知识库提供了大量产品和工艺的集成数据。这些数据体现了贯穿各道关键工序KOV与KIV之间的关系。客户在询单或订货时，只要提出最终目标要求，系统便会利用智能质量设计知识库在已经生产过的钢种中自动找出最接近的\近似值\来反复匹配，从而设计出各道关键工序的质量控制参数，再放到质量测试平台上模拟和优化，以使这种材料的最终结果能满足客户的特殊需要。利用该项技术，既可以快速应答客户技术询单，
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回答能否生产的问题，又有力地支持了宝钢新产品的开发及技术进步，从而更好地满足客户的需求。
(4)客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统。
即运行物料优化计划、订单优化排序、基于产能的交货期应答功能模块，实现合同的全程动态优化排产。既使机组产能得到精确占用，又对交货期进行实时应答。这些模块是在引进消化国外先进供应链软件的基础上，结合宝钢制造管理系统的技术内涵进行改造，使之能在宝钢这样物流交叉、产线复杂的制造环境中，解决\客户需求个性化\和\企业生产规模化\的矛盾，实现大规模定制。 宝钢向所有重点客户提供按周交货服务，并在互联网上进行合同评审，可以对客户提出的交货期做出快速应答。
(5)\宝钢在线\网上营销系统。
\宝钢在线\是管理信息系统在英特网上与客户交互的\窗口\。客户可在网上进行询单和订货，查询所订合同的生产、发货、运输、质保书和结算信息，缩短了宝钢与客户的时空距离。作为物流服务商，也可在网上及时获取有关出厂信息，从而提高出厂作业效率。
(6)面向战略客户的协同商务系统
宝钢与一汽签订了战略合作协议，共同建设协同商务平台。一汽大众的钢卷库委托宝钢管理，每天根据一汽大众的生产计划和实绩，动态平衡从长春到上海的整个供应链的库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这是一种典型的产销供应链协同商务模式。 协同商务平台目前已完成系统建设，进入试运行阶段。宝钢按照一汽大众的轿车生产计划，组织排产、生产、运输。宝钢对一汽大众已实现按周订货、按周交货。在双方的共同努力下，一汽大众的钢材库存同比下降45%，创效益数千万元。宝钢在为客户创造价值的同时，也赢得了一个稳定可靠的战略客户。
三、ESI的实施效果
效果 快速应答客户询单，提高客户满意度 具体效果 基于合同优化排程系统，数秒内完成客户交货期确认； 以客户服务知识库为支撑，一般技术问题即席应答； 利用“宝钢在线”，分日提供客户订单的交货期预报。 缩短订交货周期，
2001年，缩短订交货周期25%； 18
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加快市场响应速度 2002年，在2001年的基础上缩短了12%； 2003年，继续缩短15%以上。 提高交货期精度，为客户创造更多价值 降低在制品库存，降本增效明显 缩短质量异议处理周期，提高客户服务水平 建立供应链的协作关系，提供客户增值服务 向所有重点客户提供按周交货服务；按周交货精度：2003年比2002年提高23%。 2003年降低在制品库存3.5%，生产节奏加快，产品制造周期缩短10%以上。 产品异议处理周期，2003年比2002年下降20%以上； 2003年提供了网上产品异议服务，消除了宝钢与客户时空距离，预计2004年产品异议处理周期将继续下降。 与客户生产计划协同，建立供应链同盟；实施钢材的剪切配送，提供看板服务；借助“宝钢在线”，让客户享受低成本的现代物流成果。 表1 ESI的实施效果
第四章 宝钢集团ERP系统的应用
宝钢股份有限公司(以下简称“宝钢”) 是我国现代化水平最高、规模最大的特大型钢铁联合企业,始建于1978 年,经过一、二、三期的不断建设与发展,现今已成为一个年产超过1 100 万t 钢的特大型现代化钢铁联合企业,主要产品包括:冷、热轧各类薄板、高速线材、无缝钢管等。目前已经基本上实现了企业管理的信息化,建成了宝钢自己的冶金ERP 系统,构造了快速、有效的业务流程,设计了扁平、精干的流程型组织和协同、高效的经营运作模式,取得在成本、质量、服务、反应速度和技术创新等关键绩效上的突破性进步。
一、宝钢冶金ERP 系统的概况
ERP(Enterprise Resource Planning ,企业资源计划)是在MRP Ⅱ制造资源计划(Manufacturing ResourcePlanning) 的基础上发展起来的。20 世纪90 年代初,美国的Gartner 咨询公司在总结MRP Ⅱ软件发展趋势时,首次提出了ERP 的概念,两者的区别在于MRP Ⅱ主要面向企业的制造资源,如制造、供销、财务等,而ERP 则将“资源”
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扩充到了企业的所有资源,包括人力、运输、项目管理、市场信息分析等等,强调了对企业的整体管理。
ERP 系统不是手工管理的简单计算机化,而是要运用BPR(Business Process Reengingeering ,业务流程再造) 的理念,彻底重组企业的业务流程,以业务流程为基础,重新设计企业组织和管理过程。手工管理的计算机化只是帮助人们提高了一定的工作效率,并没有改变企业的管理模式。而目前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境,基于传统的分工理论按职能设置部门的管理方式已显得无法适应,企业只有依靠现代信息技术,对企业的业务流程进行彻底的重组、再造,以业务流程为基础,重新设计企业管理过程,才能在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务、交货速度等方面取得重大进展,达到增强企业竞争力的目的。
宝钢在一、二期引进、消化的基础上,经过长期的实践活动,大胆地进行管理创新,于2001 年底全面建成宝钢冶金ERP 系统。
（一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能
1) 销售管理子系统,包括:销售资源管理、用户合同管理、用户管理、货款管理、销售帐务管理等。
2) 生产管理子系统,包括:合同处理、合同归并、合同计划、材料转用充当、材料申请、合同跟踪、产品准发、各区域作业计划、产能计划、方管坯存货管理、板坯存货管理、热轧存货管理、冷轧存货管理等。
3) 质量管理子系统,包括:冶金规范管理、产品规范管理、质量判定、质量统计分析、检化验记录管理、质保书管理等。
4) 产品运输管理子系统,包括:产成品存货管理、成品仓库发货管理、出厂计划管理、出厂环境管理、出厂资源平衡管理、洽运管理、发货调度管理、结算凭证管理、车船籍及费率管理等。
5) 财务管理子系统,包括:产副品帐务管理、成本会计管理、厂务会计管理、普通会计管理、年度成本预算和报支系统等。
6) 设备及维修综合管理子系统,包括:基准管理、点检管理、工事管理、备件管理、材料管理、固定资产管理、合同管理、维修成本管理、评价分析、图像管理等10 个
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