宝钢集团企业信息化案例研究
信息化带来的各种具体效益的高度概括，是具体目标的概括；另一方面，它是目标模式中不同方向的统合。比如，是企业赢利能力和企业持续赢利能力的结合，是技术能力与管理能力的结合，是核心竞争力与协同竞争力的结合。企业信息化的目标偏向某一具体局部，都会带来方向上的偏差。
另外，还有一个重要的方面就是全员信息化，从一把手开始，让每一个员工认识到，信息化关系到企业的任何一个方面，关系到每一个个人，团结才会产生力量。企业信息化中的流程再造，是一个涉及利益调整的改革过程，必然挤压中间环节不透明利益。宝钢妥善解决业务重组与现有观念的冲突。宝钢这方面的体会是，一方面要对员工进行培训和教育，统一思想；另一方面重组业务要有决心，必要时要有一定的强制性。
战略上的整体竞争力和全员信息化的思想，值得其他企业借鉴和学习。
二、关于企业信息化的流程设计
当前企业信息化存在的一个主要问题是，一些技术和管理基础条件不错的企业，没有企业及时把管理改革的重点，从初期的面向优化职能，转为成熟阶段的面向优化流程，进行业务流的信息化再造，结果是在信息化过程中形成信息孤岛。比如，一些企业在学习海尔经验的过程中，把面向流程的经验，学成了面向职能的经验，难免不得要领。究其根源，是我们长期以来片面强调传统工业化“以转变职能为核心”的理念，忽视了“新型”所特有的“以流程再造为核心”的特点。
宝钢人认为：工业化先进企业在信息化过程中，要把面向业务流的设计，置于企业信息化理念的核心。在转变、优化职能的前提下，以流程再造为核心实施企业信息化，以信息流统一物流、资金流，建立面向客户的供应链管理业务横向集成。
宝钢公司级管理信息系统，是一个面向企业业务流的核心系统，以财务为中心，实现了物流、信息流和资金流的同步，实现了经营成果的及时反馈。对于宝钢来说，横向覆盖的职能包括市场营销、制造管理、质量控制、财务、运输、发货、设备管理等。宝钢在实践中认识到，各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而应把他们视作是整个企业运行系统中各个过程的一个环节，要实现全过程的信息资源的集中管理，达到信息共享。为此，宝钢采取了“集中一贯”的管理模式，其真谛就是要实现全过程的管理。所谓“集中”，是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到企
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业的职能管理部门；所谓“一贯”，是指对工程管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由企业的职能管理部门负责。
“集中一贯”管理是宝钢取得成功的一种企业管理模式，但它也不是一成不变的。“集中一贯”管理的优势还在于它能有力地支持企业的过程重组和再造，能最大限度地支持企业管理的变革和创新。
集成的供应链管理业务从传统业务注重内部资源的管理，转向注重外部资源的管理和利用，实现从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同。“集中—一贯”，逐步推进，才会真正有效实现企业信息化。
三、关于组织的持续创新
张瑞敏解释过：“流程再造就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）”。
沃顿商学院的教授也认为，“如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜”。
宝钢也把创新放在了至关重要的位置。
纵横交互的信息系统持续改进、发展，是宝钢信息化建设的第三维视角。 宝钢始终坚持信息化建设与企业发展同步，管理信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展。在信息系统的设计、建设（开发）、运行（维护、管理）、改造（发展）整个生命周期的全过程中，宝钢依据自身情况，确立了相应的管理原则和运作体系。
信息系统的设计管理：坚持业务主导的原则，服从企业的发展要求；合理设定系统目标；信息化建设规划作为企业创新规划的重要组成部分，每三年修订一次，一次规划六年，同步纳入公司的技术改造和科研发展规划，做到统一管理和资金保障。 信息系统的开发管理：坚持“以我为主”的原则，确保系统的可维护性和持续发展能力；抓好代码体系的设计与应用，确保企业管理思想的有效贯彻；以业务部门为主导，全程负责开发，把具体设计和编程进行外包管理，确保系统上线运行。
信息系统的运行管理：按照公司的信息系统授权管理办法和信息系统修改、优化等管理制度进行日常运行管理，做到有法可依。同时，密切注意系统运行负荷，跟踪
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当代信息技术发展状况，为系统改造做好准备。
信息系统的改造管理：系统改造的一个重要原则就是不能产生新的信息孤岛。另外，新系统必须具有一定的技术先进性（包括管理业务优化），以保证系统的运行寿命和运行成本。通过改造不断消除企业管理的薄弱点，推进信息系统的不断发展。
而许多企业并非不知道创新的重要性，但问题是无法把创新体制化。对于这些企业来说，活生生的个人可以创新，但无法让组织像一个有机生命体那样充满创造活力。
宝钢有一个很好的做法，就是设立系统创新部，从组织上保证持续创新。系统创新部主要的任务，就是对业务进行持续改进。对企业信息化来说，唯一不变的，只有变本身。系统创新部，就是管“变”本身的部门。系统创新部将信息技术问题，置于业务管理问题之下；将业务问题置于系统持续改进的要求之下解决。整个系统建设结合公司的企业系统创新工程，正在不断推进供应链决策优化支持系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台、企业信息门户网站等。
系统创新工程应运而生，组织和个人都要创新，这是宝钢信息化中最重要的理念之一。
四、处理好引进技术与自主开发的矛盾
企业信息化的两个政策导向问题：自主开发还是技术引进。
在初期，宝钢坚持：以我为主，使用国产软件，降低系统开发成本。在实施过程中，其应用功能的软件以自己的技术力量为主开发；在系统发展到进入决策支持（DS）领域而需要数学模型或决策模型时，可借助外援。
根据宝钢多年的实践经验看，整套购入完整的管理软件来改造一个已存在多年的活生生的大型企业并不可取。宝钢立足于多年的管理经验，借鉴先进的管理理念，采用当代信息技术，在已有的系统构架上，从务实的角度出发，合理设定目标，开发和完善宝钢自己的冶金ERP系统。
在建立自己的冶金ERP初期，我们惊奇地看到，管理如此现代化的企业，管理系统软件仍是DOS界面，许多计算机显示器样式老得认不出来，还在使用。一切井井有条，并无障碍之处。宝钢人说，用自己开发的国产软件，省钱倒在其次，关键是自己的鞋最合自己的脚。宝钢这么大企业，不是买不起国外著名的ERP软件，而是觉得不好用，与自己的业务总是隔着一层。
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直到2004年3月，宝钢五钢才开始正式使用sap，进入了技术外包的阶段。 所以，国内的企业搞信息化，用国产软件，看来好处不只是省钱，更重要的是贴近实际应用。大力发展自主知识产权管理软件，促进国产软件在企业信息化中的技术应用，不光涉及企业自身利益，而且涉及中国企业信息化道路怎么走的问题。
“满意为标，适可为准”。在不同的阶段采用不同的系统，适合自己的才是最好的。
五、总结得到ERP成功要素的分类
战略层面管理要素 企业经营战略 项目需求、目标和范围 业务流程再造 外部咨询 实施策略 过程层面项目负责人 实施领导小组 责任制 专职员工 团队工作 用户参与 高层管理者支持 中层管理者支持 教育和培训 交流与沟通 实施监控与反馈 数据准确性 项目实施计划 实施程序和方法 技术要素 软件选择 软件用户化改造 遗留系统处置 信息系统集成
组织 领导 控制 计划 表2 ERP成功要素的分类
ERP是十分典型而且集成化程度很高的管理信息系统。因此，ERP成功要素与企业信息化要素在结构内涵上有十分密切的联系，因此可以通过对ERP成功要素的结构化分析总结归纳出企业信息化的一般要素(王云峰，2004)。受麦肯锡(McKinley)公司
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7S成功要素框架启发，我们建立了战略/过程(不同层面)和管理/技术(不同属性)分析框架，对ERP成功要素进行分类，结果如表2所示。
信息化要素大体分为3类：一类是具有管理属性的战略层面要素，称之为信息化战略要素(Strategy)，包括企业经营战略、项目需求、目标和范围、业务流程再造、外部咨询、实施策略，主要解决如何利用信息技术改造现有业务流程，以使企业经营战略得以贯彻，管理效率提高，市场竞争能力增强的问题。第二类是具有技术属性的战略层面要素，称之为信息系统结构化要素，包括软件选择、软件用户化改造、遗留系统处理、信息系统集成。这类要素关系企业软件信息环境建设质量，与信息系统开发的战略决策和系统规划直接相关，对企业信息化全局和信息系统运行成效可能产生重大影响。第三类是过程层面，涉及信息资源管理和信息系统开发及应用的综合性要素，其中管理要素占据主导地位，简称为信息化过程管理要素由于企业信息化是信息技术和管理相融合的过程。
表2过程层面的14个成功要素可以按组织、领导、计划、控制分为4类，以显示企业信息化过程中管理体制和运行机制建立所涉及的主要内容其中组织和控制类要素与管理体制关系较大，领导和计划类要素对运行机制涉及较多而管理体制或运行机制最终要通过科学的项目组织和责任制实现对企业信息化战略的彻底贯彻和执行。
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