领导风格理论、领导行为四分理论、管理方格理论（Robert R.Blake，Jame S.Mouton，1960）等，它们所关注的都是领导应该做什么以及怎样做。
领导行为理论将研究领域转移到领导行为方面，试图寻求在各种情境下都普遍适用的领导行为模式，但却忽略了环境因素，没有考虑到领导是一个动态过程，领导工作的效率取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，因而具有自身的局限性。 三、权变领导理论
权变理论强调环境的变化对领导风格的影响，认为有效的领导取决于领导者、被领导者和情境因素三者之间的配合关系。用公式表示为：有效领导 = f（领导者、被领导者、情境）。领导是一个动态的过程，有效的领导应该随着被领导者以及情境的变化而有所不同。 权变理论的研究成果包括费德勒权变理论模型、情境领导理论、路径—目标理论模型。 1.费德勒的权变理论（教科书译为菲德尔）
该理论认为，领导的有效性取决于领导者的风格与情境相适应的程度。领导风格被描述为任务取向型或关系取向型，由最难共事者量表（简称LPC）来测量。情境变量通过评估三个因素来定义：领导成员关系、任务结构和职位权力。各个变量的具体分类、领导风格和情境的匹配情况见表1。
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上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式强1有利任务型明确弱2好不明确强3弱强5中间状态关系型明确弱6差不明确强7弱8不利任务型4关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）菲德勒领导模型示意图
2.情境领导理论
情境领导理论（Hersey and Blanchard，1969）将下属的特性作为情境因素的重要内容，认为领导者应该适应下属的发展水平，揭示了如何才能更好地使领导风格与下属的能力和承诺程度相匹配。布兰查德等人（1985）建立模型，把情境领导分为两个部分：一个是领导类型，一个是下属发展水平。领导类型根据指导性与支持性行为进一步分为四种类型：指导型S1、教练型S2、支持型S3、授权型S4；下属发展水平则可以从高到低，按照能力和承诺程度的高低，分为四个阶段：D1——低能力、高承诺，D2——有一定能力、低承诺，D3——高能力、低承诺，D4——高能力、高承诺（如图1所示）。只有做到领导类型与员工发展水平一一对应，针对不同的员工采用不同的领导风格，做到领导风格与领导情境相适应，才能获得良好的领导效果。 3.路径—目标理论
路径—目标理论研究的是领导者如何更好地激励下属，达到指定目标。它强调工作环境和下属特征与领导风格的关系。该理论认为，如果领导者能选择适合下属特征和工作环境的领导风格，则这种领导行为可以帮助下属通过一定的路径实现目标，并能提高下属对工作成果的期望。不同的领导行为对下属的激励作用是不同的，激励作用的大小取决于下属特征和任务特征。
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情景特点 领导方式 指令式 支持式 成就式 工作： 结构明确 结构不明确 目标明确 模糊目标 下属： 良好技能 不具备技能 高成就需要 高社会需要 权力形式： 广泛的 限制的 工作群体： 高聚力的社会结构 有合作经验 组织文化： 支持参与的 成就导向的 N Y N Y N Y N N N Y N N N N Y N Y N Y N N Y Y Y N N N N Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N N Y 参与式 Y N Y N Y N N Y Y Y Y Y Y N 总之，权变理论将情境因素正式引入领导理论研究，增加了领导理论研究的系统性和完整性，其实质是基于情境的行为理论。但在实际操作中，关于各种情境因素水平的确定和划分却存在一定的困难。 四、新领导理论
1.变革型领导和交易型领导理论
1978年，巴斯（Burns）在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为。这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。巴斯（1978）
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在其经典著作《领导力》中，将变革型领导定义为：“领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞下属的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，而领导者则成为推动改革的原动力。它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。”也就是说，领导者通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。同时，Burns将交易型领导定义为：“领导者与成员通过磋商达到互惠的过程，领导者与成员在最大利益和最小损失的原则下来确立共同的目标。”也就是说，领导者通过用奖励与下属工作进行交换来鼓励下属。这是一种短期的交换结果，强调成员与领导者之间的关系是互惠的、基于经济的、政治的及心理的价值互换。
Bass（1985）在Burns的认识基础上，对该理论进行了进一步的扩展。他认为，变革型领导“通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的目的”。变革型领导会使员工对领导者产生信任、尊敬及忠诚，是领导者通过改变下属的价值与信念，引导下属超越自我利益，以追求更高的目标。与之相对应，交易型领导则是“确认并澄清员工的工作角色，以使员工有方向感；了解并满足员工的需要，以促使其努力工作”。Bass认为，交易型领导更重视下属的责任，注意阐明对下属的期望和下属必须完成的任务，以及下属达到预期目标后所能获取的回报。可以说，交易型领导是通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。Bass认为，变革型领导和交易型领导是两个不同的概念，而非Burns所说的一个连续体的两个极端，同一个领导者既有可能是变革型领导，也有可能是交易型领导。变革型领导行为主要包含四个因素：领导魅力或理想化的影响、智力激发、个性化关怀、动机鼓舞；交换型领导行为主要分为权变奖励和例外管理两个方面。
变革型领导和交易型领导理论是当前领导理论研究的热点。在现实工作中，变革型领导和交易型领导不是截然对立的。交易型领导适用于结构稳定和具有连贯性的组织，往往用“低级需要”来满足下属；而变革型领导则适用于革新要求、风险承担和开放性较高的组织，强调变革和创新，常用“高级需要”来调动下属的积极性。从另一个角度来看，变革型领导激励下属达到目标，提高下属的热情和认同感，促进下属自我发展，这是对交易型领导的继承、发展和超越。交易型领导与变革型领导是共存的、互动的。尽管有研究表明，变革型领导可以带来更高的员工满意度和更好的工作效果，但在具体的情况下，在不同的时间、地点，面对不同的对象，我们应该灵活选择相应的领导方式。
总之，变革型领导和交易型领导理论有机地融合并发展了行为理论和权变理论的研究成果，开辟了新的研究思路。一方面，它承认领导者在领导方式和方法方面是可以培养的，这是领导
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行为理论的表现；另一方面，它认为不同的情境模式需要有与之相对应的领导方式和行为，这是权变领导理论的体现。变革型领导和交易型领导理论将领导看做是一种由领导者、被领导者、情境三方互动的过程，突破了静态的、单因素的研究局限，是领导理论研究进程中的巨大进步。 2.魅力型领导理论
豪斯Robert J.House（1976）提出了魅力型领导理论，认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响或领导者—下属关系的角度来进行描述。他认为，魅力型领导行为独特，这种行为方式对追随者具有特殊的影响。魅力型领导在组织处于困境时最有可能出现。 魅力型领导的个人特征包括：支配性、影响他人的强烈欲望、自信、高尚的道德观。在领导过程中，魅力型领导表现出如下特征：阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性。在领导者与追随者的关系方面，House认为，具有领导魅力的领导者在引导团队走向新的远景目标的时候，往往通过被广泛认同的信仰、价值观念和组织目标确立自己对追随者的吸引力，使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰，无条件地服从领导者，认同并模仿领导者的行为，以崇高的使命感帮助领导者实现组织目标。Conger提出了魅力型领导的阶段模型，其核心是在魅力型领导形成的三个不同阶段，追随者所感知到的魅力型领导的行为维度。第一阶段：环境评价；第二阶段：愿景形成；第三阶段：执行。豪斯和沙米尔（Shamir 1993）提出了自我概念理论，用于解释魅力型领导的激励机制。他们认为，当愿景与追随者的自我概念一致时，魅力型领导的激励效应就会显现；追随者的自我概念是对相关魅力型领导深层次动机的最好解释。在该理论中，社会认同感、价值观内化以及自我效能的提升成为魅力型领导激励和影响下属的最重要因素。
魅力型领导理论着重研究了有领袖魅力的领导者的个人特质，可算是早期特质论的复归。另外，魅力型领导理论也将领导者追随者的关系以及情境因素引入分析之中，本质上是基于情境的特质论，是对传统特质论的改进。但是，魅力型领导理论同样存在一些不足，如上下级关系是如何影响的、领导者对组织层面的影响机制以及追随者和组织产出之间的关系等问题，都需要进一步研究。
领导理论的发展经历了一个由静态到动态、由单向到双向、由局部到系统的过程。新理论并不是对旧理论的彻底否定，而正是在前人理论的基础上，后来的研究者才有可能看得更高、走得更远。以前人理论为基石，揣摩它、审视它、思考它，将它放置于实际，实践它、验证它、评价它，而后发掘它、改进它、完善它，这正是领导理论的发展轨迹。在科学探索精神的引领下，在一代代研究者的不懈努力下，领导理论必将日臻完善。
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