任何事物都在客观世界的一个链上，都是客观世界的一个组成部分，与其他事物有着内在的联系。
领导者能使整体大于各个部分相加之和，他们善于把握全局。 领导具有把过去运用于现在的能力，设法使自己看到未来。 领导像乐队的指挥，关注每一个人，并发挥总体的效果。
非关键环节的次要性常常导致了执行者难于发现短板。人的因素也决定了解决短板的方式不同。领导要成为最好的“木桶匠” 整合的追求
博采众长，扬长避短； 寻找机会，提高效率； 积蓄能量，借力发力； 共享资源，创造优势； 领导的资源开发与利用：
资本整合、技术整合、管理整合、组织整合、营销整合、形象整合 形象整合：
表层文化 企业形象；企业家形象；企业产品服务形象； 中层文化 企业组织形式；企业制度规范；企业生产方式； 深层文化 企业价值观；企业精神；企业目标； 资本整合：
知识资本 ＝ 市场资产 ＋ 知识产权资产 ＋ 人力资产 ＋ 组织管理资产。 资本运营是企业扩张、企业技术升级和企业风险防范的机制； 组织整合：
活性化、综合化的团队，不仅在企业内部，而且冲破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合。 领导需要整合资源
少花钱办好事，学费交给学堂，决不交给市场； 外来的和尚好念经，给自己找个代言人； 时间就是金钱，借力就能得到时间； 一个篱笆三个桩，建立你的援助体系； 基业常青，预防为主，聘请“随队保健医”； 木桶原理
取决于短板 不留缝隙
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可怕的底洞
关注瓶颈：最弱的决定生死 底洞效应：细节决定成败 系统思维：整合决定效能 破窗效应：小破坏带来大灾难 领导要成为好的“木桶匠”
重构政府、市场、员工、阶层四大关系 关系是一种投资，让企业在人缘中成长； 最重要的是 “人缘 ”
人缘 —— 客源、货源、财源、信息源
对很多人来说，选择做企业家，就选择了孤独。这种孤独除了影响企业家本人的心理和身体健康外，严重的还会导
致企业家滑向悲观主义的深渊！葬送了自己的事业。
领导职能：教化
领导的角色是导师，要教化被领导者，培育共同的价值观，而不是只教会他们方法。 目标是愿景，必须用价值观约束被领导者，否则他们不能向目标进军。
用价值观说话；确定你的价值观；树立共同的价值观；强化价值观；实现价值观 赛尔兹尼克定理
组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。
法国组织行为学家 ——赛尔兹尼克
实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。
企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
观念决定命运，思路决定出路。典雅文化缔造高尚品牌，伟大的公司创造财富未来。 检验一个企业成熟与否的三个标准：
第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全
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组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。 为什么顾客是上帝？ 为什么员工第一？
为什么知识改变一切？为什么主张双赢？ 为什么要讲执行？
物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。 企业文化的十大功能
① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能 ⑥ 辐射功能 ⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能
文化力就是企业核心竞争力的源泉。要推动企业的持续发展，真正成为优秀的现代企业，就要借助于企业文化力。企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 企业文化的完善过程
沟通不畅不能团结 追逐名利不能求实 不思进取不能开拓 权责能不当 不能敬业 “团结、求实、开拓、敬业” 习惯变为思想 方法变为习惯 条例变为方法 理念变为条例
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内在经营资源 外在市场环境 VI BI MI 理念识别 行为识别 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 企业定位 文化概念 CIS
正确把握CIS须澄清的问题
1. CIS ≠ “劳民伤财” 2. CIS ≠ VI 3. CIS ≠ MI
4. CIS 不是一次性的活动 5. CIS 不是总经理、董事长的命令 6. CIS 不是企业形象本身
Corporate Identity Vs Corporate Image 建设企业文化的目的
拓展发展空间，凝聚历练人心； 升华企业价值，建设常青伟业。
共同的任务 共同的理解 共同的意义
共同的环境 共同的核心价值
共同的语言 共同的经历 共同的行为 共同的感觉 企业的核心价值：
1、指导行为和決策的准则。
2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮 的影响。
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3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。
4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。
第六讲
企业领导活动（3）：授权与沟通
善用权力的人，往往通过授权使权力增效。
做事不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情，横下一条心去做事。成功者不是靠个人英雄，不是靠拼命，而是靠完善的支持体系来支撑。善用权力的人，往往通过授权来使权力增效。
授权不是参与；授权不是弃权；授权不是授责； 授权不是代理； 授权的意义：
发挥员工的潜能；激发团队意识；增强危机感；融通彼此感情； 消除本位意识； 凸显问题所在；提高组织效率；培训更具针对性
我应该授权什么? 选择适当的人选
谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了?
谁有时间?
哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?
准备培训：做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训? 沟通 留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果?
开始和完成的时间 有什么资源可利用?
提供支持
鼓励主动性和创造性 鼓励独立
允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要
跟进 你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?
当一个人感觉别人对他的期待是源于信任和关心时，他就会按照期待人的要求去行事。 信心出自信任，干劲来自鼓励；
你愈把下属当作积极肯干的人来对待，下属就愈会成为一个积极肯干的人。
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