战略——紧缩战略和转向战略——都可用来解决绩效下降的问题。
波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。
9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。一个公司的竞争优势成为它选择合适的竞争战略的基础。
波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量：新进入者的威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有的竞争者。
波特的三种竞争战略如下所示：成本领先战略（竞争是基于所在行业中拥有最低成本）；差异化战略（竞争是基于提供客户广泛认可和重视的独特产品）；集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争）。
10.1 描述组织设计的六种关键因素。
组织设计的六种关键因素是工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权以及正规化。
从传统上讲，工作专门化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务的一种方式。而今天的观点认为这是一项重要的组织机制，但也可能会导致问题。指挥链以及与之相伴出现的概念——职权、职责和统一指挥——被认为是在组织中维持控制的重要方式。今天的观点认为在当今的组织中这些概念已经不再那么重要。传统的观点认为，管理者不能监管超过5个或6个直接下属。而今天的观点认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力，以及具体情境的特征。
各种不同形式的部门化如下所示：根据职能组合工作岗位的职能部门化；根据产品线组合工作岗位的产品部门化；根据地区组合工作岗位的地区部门化；根据产品或客户的流动组合工作岗位的流程部门化；根据特定的、独特的顾客组合工作岗位部门化。
10.2 比较机械式结构和有机式结构
机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。
10.3 讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。 一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变了，组织结构也应随之改变。在某种范围内，组织规模会对组织结构产生影响。而一旦组织达到一定的规模（2000名员工），它就会变得相当机械化。一个组织的技术水平也可能会影响它的结构。对于单件生产和连续生产技术，有机式机构最为有效。而对于批量生产技术，机械式结构最为有效。组织所处环境不确定性成都越高，组织则越需要有机式结构所具备的灵活性。
10.4 描述传统的组织设计
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。
职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。 事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。
11.1 描述当代的组织设计。
在团队结构中，整个组织都是由各个工作团队组成的。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事一个或者更多个工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。而项目结构中，员工持续地在各个项目中工作。
虚拟组织是指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织指的是利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织。
学习型组织指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。学习型组织具备某些特定的组织结构特征，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的结构阻碍和空间阻碍，以及向工作团队充分授权等。
11.2 讨论组织如何开展组织活动以实现协作。
一个组织的协作可能是内部协作或外部协作。内部协作的结构设计包括跨职能团队、特别心动组以及实践社区。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
实践社区是指共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能
的一群人。
外部协作结构设计包括开放式创新和战略合作伙伴关系。开放式创新是把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移。
战略合作伙伴关系指的是两个以及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。
11.3 解释组织采用的灵活工作安排。
灵活工作安排使组织更具灵活性，并且可以随时随地根据需要配置员工。灵活工作安排的结构设计包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间和工作分享。
远程办公是允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。
压缩工作周是指员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数。