17.1 定义领导者和领导
领导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是影响团队来实现组织目标的过程。管理者都应该是领导者，因为领导是管理的四大职能之一。
17.2 早起的领导理论
员工导向型和生产导向型的领导者，员工导向的领导这能够获得高的团队生产率和高的团队成员满意度。
管理方格理论考察了领导者对生产和员工的关心，界定了五种领导风格。
领导者的行为具有双重本质：专注任务和专注人。
17.3 描述三种主要的领导权变理论。
费德勒的模型试图找出在特定情境中最好的领导风格。他通过最难共事者问卷来衡量领导风格——关系导向还是任务导向。费德勒还提出一个领导者的风格是固定不变的。他测量了三个权变维度：领导者——成员关系、任务结构和职位权力。该模型认为任务导向型的领导者在非常有利和
非常不利的情境中表现较好，关系导向型的领导者在适度有利的情境中表现较好。
赫塞和布兰查德的情境领导理论聚焦于下属的成熟度。他们界定了四种领导风格：告知型（高任务水平——低关系水平），推销型（高任务水平——高关系水平），参与型（低任务水平——高关系水平），授权型（低任务水平——低关系水平）。他们还界定了成熟度的四个水平：没有能力也不愿意做领导者想让他们做的事（采用参与型风格），有能力并且愿意做要求他们做的事（采用授权型风格）。
由罗伯特 豪斯 创立的路径——目标理论确定了四种领导行为：指挥型，支持型，参与型和成就型。他认为领导者能够而且应该根据情境运用四种领导风格中的任意一种。环境以及下属身上存在两个情境权变变量。总值，路径——目标模型认为领导者应该在员工需要时提供指导和支持，即确定路径以便让下属实现目标。
17.4 描述当代领导观
交易型领导者就是热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某
些特定方式形式的领导者。
人们可以通过学习来成为一个魅力型领导者。
愿景型领导者能够创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景。
17.5 讨论当代影响领导的一些问题。
领导权力的五大来源是法定权力（职权或职位）、强制权力（惩罚或控制）、奖赏权力（给予正面奖赏）、专家权力（专业技术、特殊技能或知识）和参照权力（令人羡慕的资源或个人特质）。
如今的领导面临着管理权力、建立信任、给员工授权、跨文化领导以及成为有效领导者等挑战。
18.1 解释控制的本质和重要性
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。如果管理者不进行控制，他们无法得知目标是否实现。
控制之所以重要，原因有三，（1）这是可以知道目标是否实现，如果
没有实现，原因何在的唯一方法。
（2）控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更方便地进行员工授权； （3）控制帮助保护一个组织及其资产。
18.2 描述控制过程的三个步骤
控制过程的三个步骤是测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动。测量涉及如何测量实际绩效和测量什么。比较涉及查看实际绩效与标准之间的偏差。超过可接受范围的偏差需要注意。
采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。什么都不做不用赘述。纠正实际绩效包括不同的纠正行动：直接纠正行动和彻底纠正行动。可以通过提升或降低标准来对标准进行修改。
18.3 解释如何测量组织和员工绩效。
组织绩效是所有组织活动结果的累积结果。三大常用的测量组织绩效的指标包括：组织生产率，产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入；组织效力，对组织目标的合适程度及实现程度的测量；各种商业刊物刊登的行业及公司排名。
18.4 描述用语测量组织绩效的工具
前馈控制发生在工作活动之前。同期控制发生在工作活动正在进行的时候。反馈控制发生在工作活动之后。
管理者可以运用的财务控制包括比率分析（流动性比率、杠杆率、活动性比率和利润率）和预算分析。管理者可以运用的一项信息控制是管理信息系统，定期为管理者提供所需信息。包括数据加密、系统防火墙、数据备份等其他综合性的安全控制也能保护组织的信息。
平衡计分卡从四个不同领域而不仅仅是财务视角提供了评估组织绩效的方法。杠杆管理通过从竞争对手或其他组织中以及组织内部寻找最佳实践来进行控制。
18.5 讨论当代的一些控制问题。
在控制过程的测量和采取纠正行为的步骤尤其需要针对跨文化差异的控制。
工作场所问题包括工作场所隐私、员工偷窃和工作场所暴力。针对这些问题中的任何一个，管理者需要制定恰当的政策来控制不合理的行为，确保员工有效率且有成效地完成工作。
控制对顾客互动至关重要是因为员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。企业想要在员工和顾客之间建立长期互惠的关系。
公司治理是用来治理一家公司并保护其所有者利益的管理系统。