⑸建立明确具体的目标 ⑹建设好团队领导班子与骨干队伍 ⑺防止责任扩散，社会惰化，增强个人与共同责任心 ⑻建立绩效评估与奖酬体系 ⑼培养诚信精神，注意培养正直、能力、可靠、忠实、开放等五个维度的品质。 意见沟通：两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程 109、意见沟通程序基本要素：①信息发出者 ②信息编码③信息传播通道④信息接收者 ⑤译码 ⑥收信者的反应 110、沟通网络由两个或两个以上沟通通道组成的结构形式称沟通网络 ①链式②环式③全渠道式④轮式⑤Y式 111、简述意见沟通在组织管理中的重要作用
⑴意见沟通能为团体提供努力工作的方向、资料、情报、知识等外部环境信息。 ⑵意见沟通能为团体提供内部的信息。
⑶意见沟通是领导者和被领导者、企业与“相关利益者”之间增进了解和理解的工具。 ⑷意见沟通是调节人际关系增强凝聚力与士气，加强文化建设的重要手段。 ⑸意见沟通可以改变人的态度与行为，能促进企业改革与推行某项决策的有效执行。 112、人类意见沟通的主要特点？
⑴言语交流 ⑵人与人之间的意见沟通与交流 ⑶人与人之间的意见沟通过程，心理因素起着重要的作用 ⑷在人与人之间的意见沟通过程中，会出现特殊的障碍。
⑸人与人的意见沟通具有不同的风格①自我克制型 ②自我防守型 ③自我暴露型 ④自我谈判型 ⑤自我实现型 113、简述意见沟通的干扰因素
⑴语言表达、交流和理解造成的意见沟通障碍； ⑵态度、观点、信念和思想感情造成的意见沟通障碍 ⑶人的气质性格个性差异与隐性心理冲突引起意见沟通障碍 ⑷隐性心理冲突引起的意见沟通障碍
⑸其他的有如物质与距离障碍、超载与技能障碍、代码与程序障碍、组织结构与机制障碍等 114、简述改善与进行有效意见沟通的途径
⑴提高沟通的心理水平 ⑵正确地运用语言文字 ⑶学会有效地聆听方法 ⑷学会有效沟通的方法与艺术 115、简述下向沟通的任务？ ⑴指示组织目标和工作方针 ⑵指派工作计划、工作项目和程序
⑶发布任免事项，提出处理意见 ⑷对职工进行政治思想教育。
117、人际关系：表示人与人之间相互交往、相互联系和相互影响而形成的心理行为关系。
118、影响因素：⑴空间距离与交往频率 ⑵相似性与同质⑶需要、性格、气质的互补作用 ⑷能力与专长 ⑸仪表 119、障碍原因：⑴文化因素⑵社会因素 ⑶个体因素 ⑷团体与组织结构因素
120、改善原则：⑴交互与强化原则 ⑵社会交换（或功利）原则 ⑶人际吸引的增减原则 ⑷情境控制与联结原则 121、改善策略：⑴建立良好关系的策略 ⑵建立良好沟通的策略 ⑶维持友情的策略 ⑷缓解冲突的策略 122、试述改善人际关系的方法
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⑴从成员个人角度看，改善人际关系应注意以下方法：
①正确认识处理人际关系的基本原则，摆正各种关系的位置，妥善处理好人际之间的矛盾。
②加强自我意识的修养，学会在社会交往中正确地认识自我、评价自我、控制自我、调适自我，能勇于承认和改正自己的错误，有利于搞好和改善人际关系。
③采用角色换位与角色扮演方法，加强个人心理品质与个性特征的锻炼与训练 ④加强情绪与意志力的培养，以及良好个性和行为的训练 ⑤按照“PAC分析”方法，改善人际交往。 ⑵从团队整体和领导者、管理者的角度看
①应建立一个强有力的领导班子，以便使团体对每个成员有较强的凝聚力、吸引力，有助于形成和谐的人际关系 ②良好组织结构也是影响人际关系的条件之一 ③组织员工参与管理也有助于改善人际关系
④加强团体成员之间的信息交流和意见沟通，可以增加彼此间的了解，减少隔阂与误解，增加团结，加深感情。⑤培养职工的集体主义精神和团队意识，使大家对自己所在的团体有很高的认同感、归属感、责任感、成就感和荣誉感等，能团结一致，齐心协力为实现团体目标而努力奋斗。
⑶在管理和现实工作中还应处理好与上司、同事、顾客的关系。与上司、同事、顾客建立好人际关系 123、团体决策：就是指企业中的重大问题，在领导者的主持下，通过集体讨论作出最佳选择与决定的过程。 125、决策的基本原则：⑴决策目标明确的原则 ⑵信息情报准确、充分的原则
⑶多种决策方案中进行优选的原则 ⑷可行性论证原则 ⑸行动反馈原则
126、战略性决策：是一种带全局性质和整体目标的非程序化的决策。
127、战术性决策：是一种局部的对具体问题的决策，也称技术性或定量性决策。 128、团体决策优点：⑴集思广益，决策的信息完整全面
⑵集体讨论，采取头脑风暴法，激发想象力、创造性，决策的思路与观点多样
⑶能够增强成员的参与意识和积极认同的价值观念，提高员工的民主意识、对决策的认可、执行力与工作热情 ⑷能够增强决策的科学性水平，大大提高决策的质量⑸增加成员对决策的了解和信任，大大提高对决策接受性水平等。 129、简述团体决策中存在冒险迁移的保守倾向的原因
⑴责任扩散的影响⑵团体领导者的影响⑶团体中多数人的偏爱与从众心理的作用⑷冒险和保守价值估计的影响 130、简述团体决策中影响团体思维产生的因素
⑴团体凝聚力的影响 ⑵易受能力强而有威望的领导者或者专制型的领导者的影响和操纵
⑶与外界隔绝的封闭而孤立的团体，其思考问题失去横向比较与客观参照依据，容易闭关自守，做自以为是的判断，导致团体思维产生 ⑷在做重大决策时，一般成员害怕承担责任，不敢或不愿意发表不同意见，也易出现团体思维现象。 ⑸有时受先入为主或“奇策易胜”观点制约，而出现错误的决策。
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131、联系实际说说怎样防止团体思维的产生？
⑴对团体决策给予指导，集思广益收集广泛的信息，充分利用可取的信息，鼓励大家发表不同意见，提出质疑，以便做正确的决策。 ⑵领导者应保持公正态度，在决策过程的前后与当中应当鼓励、听取和重视不同意见。
⑶重大决策，先小组讨论，充分酝酿，然后把各组不同意见或方案提交大组讨论，从中选出最佳决策方案。 ⑷已经作出的决策，在实施前，还应请专家与群众相结合，进行专门复审，看有无漏洞和新问题。
⑸为避免团体决策时的责任扩散，在领导班子决策时，采取“问责制”与“决策失误赔偿制”是有效的方法。 132、竞争：是团体中个人与他人之间，或团体与团体之间，为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位的心理状态和行为活动。
133、竞争机制使用不当，会出现哪些偏差和障碍？
⑴会产生心理污染，可能增加团体之间的敌对意识与攻击性行为，滋生本位主义、小团体主义的意识 ⑵把非法手段引入竞争过程，会产生投机取巧、损人利己的行为。
⑶如果个人对竞争有认知偏差，团体又缺乏良好的心理气氛，竞争双方会产生敌对和嫉妒心理，从而损害正常的人际交往和团体关系。 ⑷竞争对心理承受能力弱的职工来说，会造成较大的心理压力和紧张度，长期不适应，会有损职工的身心健康。 合作：指两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合、促进，共同导向目标的心理状态和行为活动。 135、团体冲突：一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与意见相互分歧。 136、冲突：指个人或团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。
过程：冲突来源及潜在冲突、知觉与感受冲突、内隐及外显冲突行为、干预措施与解决冲突的方式、冲突结果 137、简述影响团体之间的冲突的原因?
⑴由于企业内部各部门之间竞争不适当引起的敌对意识或攻击行为、本位主义、小团体主义 ⑵由于组织设计中所造成的各部门之间在人力、物力、财力、能源等方面配置不公引起的矛盾 ⑶组织机构不合理、管理机制与规章制度不健全、责任制不明确，互相推诿或互相封锁造成的冲突
⑷由于团体与团体成员的价值取向差异，特别是团体骨干与领导成员在价值观、需要、态度上的差异引起的冲突 ⑸由于工作衔接、工作性质与工作特点不同引起的冲突 138、个人自身心理与行为上的冲突有以下形式与原因：
⑴双趋式冲突，指一个人想同时达到两个都喜欢的目标，但又不可兼得，只能取一个舍一个，造成左右为难的冲突形式。 ⑵双避式冲突，指一个人想同时回避两个都不喜欢的目标，而又不得不接受其中一个目标时所产生的心理冲突 ⑶趋避式冲突，指一个人想接近某一目标，同时又想回避该目标，不可兼顾，造成“进退维谷”的冲突方式 ⑷双重或多重趋避式冲突，指一个人面对两个或两个以上目标取舍时，处在四选一的矛盾状况时出现的双重趋避式冲突。 139、团体内部成员之间的冲突原因？
⑴信息原因⑵认识原因的冲突⑶价值原因的冲突⑷本位原因的冲突⑸行为与习惯原因⑹个性与品德差异原因 140、解决团体冲突原则：⑴提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突，消除破坏性冲突
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⑵提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见，形成生动活泼的局面。 ⑶加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。
⑷健全EAP系统，动员各方面的力量做“平衡心理差异”以及“自我心理调节”等工作。
141、解决团体冲突策略：⑴强制（或竞争）策略，是坚持性高，又不合作的牺牲对方的策略
⑵退避策略，是两个维度都低的逃避对抗的策略
⑶克制策略，是合作性高，而坚持性低的牺牲自己，满足对方的和解顺应策略。 ⑷统合策略，是两维均高的求同存异策略
⑸妥协策略，是两维适中的双方让步双方权宜接受的策略。
142、解决冲突方法：⑴协商谈判法（即求同存异法），用求大同存小异或者求大同存大异的方式缓和冲突
⑵寻找外援法或仲裁调解法，即由上级或第三者出面调停的方法。 ⑶权力、权威法，即采用诉诸权力或武力，强制性调解或解决方法 ⑷拖延与回避法，延缓解决问题，避免直接冲突
⑸合并与兼并法、转移目标法、教育与认知重构法、调整政策或策略方法、解体与重组法等
143、组织：是为达到共同目标，经过分工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动一群人的积极性，合理地协调一群人活动的结构系统。组织功能：①整合功能 ②协调功能 ③维护利益功能 ④实现目标的功能 144、简述传统组织观揭示的组织的一般特征 ⑴组织必须有一个共同的目标 ⑵组织包括不同层次的分工合作
⑶组织的封闭性、正式性、机械性、科层结构性是由相互作用、运用知识技术的人群所组成有结构性的活动整体。 ⑷组织的基本任务是规定每个人的责任；明确成员之间的职权关系；协调组织内每个成员行动，去实现组织目标。 145、现代组织观揭示组织的特征：⑴组织是一个开放的系统 ⑵组织是一个社会技术系统
⑶组织是一个整合系统 ⑷组织是一个更加权变性、灵活性与适应性的结构系统
147、简述组织的分类：⑴按组织的规模大小，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。
⑵按组织的社会职能，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织等。 ⑶按组织的形成及内部是否有正式分工关系，可分正式组织和非正式组织。
148、组织结构：指组织各部门之间关系的一种模式，即组织内部的构成方式。
149、组织结构设计应考虑的关键因素：①工作专门化 ②部门化 ③命令链 ④控制跨度 ⑤集权与分权⑥正规化 150、工作专门化：就是指为实现目标把任务和工作计划分成许多部分，通过分工使各项工作由专人来做。 部门化：一旦通过专门化完成任务细分之后，就需要按照类别分组以使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。 152、命令链：是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，明确谁向谁报告工作。 153、控制跨度：组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属数量，也称管理幅度。
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154、集权：指决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位集中。 155、分权：指决策权在很大程度上处于较低管理层次的职位上。 156、正规化：是指组织的工作实行标准化的程度。
157、基本的组织结构形式：⑴直线式组织结构 ⑵职能式组织结构 ⑶直线职能式组织结构
⑷矩阵式组织结构 ⑸事业部式组织结构
158、团队结构主要特点：打破部门界限，可以快速地组合，重组解散，并把决策权下放到工作团队员工手中，以促进员工间的合作，提高决策速度和工作绩效。例：摩托罗拉、施乐公司。
无边界组织：指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。例通用公司 160、虚拟组织：是指公司在有限资源条件下，为了取得最大竞争优势，只保留关键活动，而以合同为纽带依靠其他组织进行制造、分销及会计等业务经营活动的组织结构，也称网络型组织结构。例如IBM
工作设计：为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 162、简述工作设计的主要内容？⑴工作内容。⑵工作职责。⑶工作关系。⑷工作结果。⑸工作结果的反馈。 163、工作内容设计的方法：⑴工作职务轮换 ⑵工作扩大化 ⑶工作丰富化
工作时间设计的方法：⑴弹性时间制 ⑵压缩周工作时间⑶缩短工作时间⑷工作分享⑸电子办公即“在家办公” 165、工作职务轮换：是将员工定期地从一种工作岗位轮换到另一种工作岗位，以使员工对不同的工作有更多的了解，并改变员工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。
166、工作扩大化：即扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况，以改善工作和生活质量。
167、工作丰富化：是指工作的纵向扩大，增大员工在工作计划、决策参与、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。
168、组织变革：指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化，根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断，对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。 169、组织变革的目的？⑴完善组织结构 ⑵优化组织管理功能 ⑶营造组织和谐的社会心理气氛 ⑷提高组织效能 170、组织变革的动力：⑴外在压力 ①社会政治压力 ②技术进步压力 ③市场压力
⑵内在动力 ①企业战略 ②组织成员特征 ③组织成长
171、试述组织变革的阻力以及克服和应对变革阻力的策略。
来自个体对变革的阻力：⑴习惯对它的依赖 ⑵对安全与未知的恐惧 ⑶经济原因 来自组织对变革的阻力：⑴结构惯性与人际关系网 ⑵群体惯性与人际关系网 ⑶经济利益 美国学者斯蒂芬.P.罗宾提出了六种应对变革阻力的策略：
⑴教育与沟通 ⑵参与变革决策 ⑶促进与支持 ⑷谈判 ⑸操纵和合作 ⑹强制
组织发展：是根据组织内外环境的变化，运用行为科学和其他有关科学的理论和技术，有计划地完善改革、再造组织的过程。
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