4、政策 5、程序 6、规则 7、方案 8、预算
三、计划的权变因素和应急计划 （一）计划的权变因素 1、组织的层次 2、组织的发展阶段 3、环境的不确定性程度 4、来来承诺的期限 （二）应急计划
四、计划编制的流程和方法 （一）计划编制的流程
1、估量机会：估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。
2、确定目标：目标是存在的依据，在确定目标的过程中，要说明基本方针和达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。
3、确定前提条件：确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 4、确定备选方案：方案不是越多越好，计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优，排除希望最小的方案。 5、评价备选方案：评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。
6、选择方案：选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。 7、制定派生计划：派生计划就是总计划下的分计划。
8、编制预算：编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来。 （二）计划编制方法 1、滚动计划法 2、运筹学方法 3、网络计划技术 网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法(LPM)、计划评审技术(PERT)和组合网络法(NT)等。
第六部分 组织设计 一、组织的定义与类型 （一）组织的定义
巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人活动或力量的协作系统”。一些学者将组织区分为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这里，主要是指组织结构，包括以下涵义： （1）组织是一个实体。
（2）组织有确定的目标。 （3）组织有精心设计的结构。 （4）组织与外部环境相联系。 （二）组织的类型
1、按组织的形成方式分为：正式组织与非正式组织 2、实体组织与虚拟组织 3、机械式组织与有机式组织 二、组织设计的任务与原则 （一）组织设计的任务 1、职务设计与分析 2、部门划分 3、结构的形成
（二）组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等的原则 3、命令统一的原则
三、组织设计的相关因素
组织设计受到许多因素影响，最主要的有以下几种： （一）战略因素 （二）规模因素 1、创业阶段
2、职能发展阶段 3、分权阶段
4、参谋激增阶段 5、再集权阶段 （三）技术因素
技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在： 1、组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化
2、在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存 （四）环境因素 1、对职务和部门设计的影响 2、对各部门关系的影响 3、对组织结构总体特征的影响 四、部门化
（一）职能部门化 （二）产品部门化 （三）区域部门化
五、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度与管理层次的含义及其关系
1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。
决定管理幅度的主要因素有：?管理工作的性质与难度；?管理者的素质与管理能力；?被管理者的素质与工作能力；?工作条件与工作环境。
古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。
2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越多；反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少；反之，亦然。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。 举例说明 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。
（二）管理幅度、组织层次与组织结构的基本形态 1、扁平结构。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
2、锥型结构。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形态。
（三）管理幅度的影响因素 在某一特定的情况下，管理幅度多大合适呢?这主要取决于以下几个因素： 1、管理者的能力
管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把控问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，管理幅度就可以大—些，反之则小。 2、下属的成熟程度 下级具有符合要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。 3、工作的标准化程度 若下属的工作基本类同，指导就方便；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。 4、工作条件
助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。 5、工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频率与幅度。 六、权力的分配
（一）直线权力、参谋权力和职能权力 （二）集权与分权 （1）决策的重要性 （2）组织的规模
（3）控制技术的发展程度
（4）人才的素质 （5）组织成长 （6）环境的影响 （三）组织授权 七、组织的基本结构 （一）直线制组织结构
特点：各种职能垂直逐层排列，不进行专业分工。
优点和缺点：层次简单，指挥统一，责权明确，但权力过于集中。
图6.1直线制组织结构形式
（二）职能制组织结构 特点：按职能分工。
优点：合理反映企业的职能，符合专业化原则，简化了训练，加强了高级主管的控制。即专业化管理。
缺点：只有高层对利润负责，管理人员发展受限制，各职能间缺乏协调，部门间相互牵制。即本位主义。
图6.2 职能制
（三）直线职能制组织结构
特点：以直线制为基础，设置职能部门从事专业管理，职能部门不对下属下达指示，只起业务指导作用。
图6.3直线——职能制组织结构形式
优点：统一指挥，职能管理专业化。
缺点：职能部门权限划分困难，职能部门横向联系差。 （四）事业部制组织结构
特点：在公司统一领导下，按产品（在多种经营的大企业）、地区（规模较大或业务分布较广的企业）或市场划分为相对独立的经营单位。在集中领导下实行分权管理。即集中政策，分散管理。
图6.4事业部制组织结构形式
优点：让基层管理人员负责，有利于调动基层管理人员的积极性，有利于训练全能经理，注重当市场问题，提供当地化产品和服务，提高了企业的适应性。 缺点：本位主义，难以协调和控制，机构重叠，管理人员浪费，需要较多的全能经理。
（五）矩阵制组织结构
特点：在职能制的基础上，增加一个横向的领导系统，成纵向的“指挥----职能”，横向的“指挥----目标”的领导关系。矩阵中的人员在业务上服从横向领导，
图6.5矩阵制制组织结构形式
纵向行政隶属关系。横向是临时性的。
优点：加强了纵横协调关系，可以同时完成多项任务，增加了组织的适应性，便于集中有关专业人员攻关。
缺点：领导上的双重性，易造成多头领导，责任不清。 学生讨论：
就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象 【复习思考题】
1.什么是组织？从事组织工作应遵循哪些原则？
2.“员工喜欢在扁平的、分权的组织中工作”，你认为是这样的吗？为什么？ 3.事业部组织结构形式最突出的特点是什么？有何优缺点？
4.如果你是企业的领导者，你会重视企业文化的建设吗？为什么？ 5.如何理解现代企业中提倡的“团队精神”？
6.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次”，请对此进行解释。 【实训题】
请分组模拟创办一家公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定组织目标和相关行动方案。结束后，对比、讨论各自优劣。 【案例分析6.1】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只