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能力是以信息处理为基础的资源运用和操作过程，它是企业专有的，并通过企业资源间复杂的互动作用逐渐发展起来的。
·企业能力的四个维度：（1）员工知识和技能的运用维度
（2）技术系统的操作维度（广义的技术，包括研发和制造）
（3）管理系统的操作维度（既包括内部管理，又包括市场管理） （4）企业价值观和行为规范的运用维度
·企业能力的构成：技术能力、制造能力、市场能力、管理能力、文化能力与个人能力
·作为对资源进行运用和操作的企业能力总是与特定的操作规则联系在一起的，或者说企业能力就是资源操作规则付诸实践的过程。
·规则可以是正式的，也可以是非正式的，它们都是企业演化过程中一系列决策和事件的自然结果。正式和非正式规则的集合就构成组织惯例，这些惯例涉及到企业如何配置或操作资源的决策方式和行为方式。
·组织惯例的形成是一个需要反复实践的历史过程，“干中学”和“干中记”是这个过程的核心内容；而且经过反复实践所形成的组织惯例也难以用语言或其它符号完全表达，即便是可以编码化的惯例(正式规则)，它的运用过程也是难以完全表达的。正象学骑自行车的可表达的练习程序总是蕴涵于不可完全表达的练习过程中一样。仅是读懂可表达的练习程序并不能保证学会骑自行车，只有在不可完全表达的练习过程中，骑自行车才能变成一种习惯性能力。因而，组织惯例作为一种知识，具有很高的意会性，它总是与企业各类实践活动密切联系在一起。
·组织惯例是联结企业资源和能力的桥梁。当企业专有的资源被以超越个人和小组的方式运用或操作时，这种操作的正式和非正式规则就是组织惯例，而操作活动本身及其效果则表现为企业能力。企业的资源、能力和惯例是相互依存、不可分割的。
首先，资源要转化为赢得竞争优势的产品或服务，必须经过操作过程，而资源操作又离不开规则；
其次，规则是演化的产物，其合法性和意义不仅来自于个体间的默认和共识，而且其有效性最终要接受操作实践的检验；
第三，作为规则的惯例和作为操作的能力又总是受到资源存量的制约，操作资源的能力是先前已经存在的资源存量丰富性的函数。
企业的资源、能力和组织惯例之间的关系如下图所示。
制造能力 技术能力 管理能力 文化能力 个体能力 市场能力
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企业 历史演化路径 资源 能力 *物质资源 组织学习 *员工技能运用 *人力资源 *技术系统操作 *组织资源 组织惯例 *管理系统操作 *价值观运用
竞争优势
技术环境 市场环境
3．核心能力：是一种基于人力资源和组织学习之上的能力，是能力不同要素在不同企业中所形成的组合状态。
核心能力的四个特征：具有价值
异质的
不容易被模仿 很难被替代
4．独特能力：是企业优于其竞争对手的核心能力，更为强调比较，通过市场竞争体现。
5．隔离机制：
（1）模仿障碍：
·模仿的法律限制：专利、版权、商标；政府管制，如许可证、配额等 ·获取投入或顾客的优越途径 ·市场容量和规模经济
·原因不明（因果关系模糊） ·对历史环境的依赖 ·社会复杂性
（2）提前行动者优势： ·学习曲线
·网络外部性
·声誉和购买者的不确定性（经验产品——那种在购买和使用之前不能
确定其质量的产品）
·购买者转换成本（学习型产品）
6．竞争优势：当企业的表现超出了该行业平均水平，它就获得了竞争优势。 ·一般来说，竞争优势被定义为在消费者眼中企业在正面与其他竞争对手相区
别的能力。
三、企业内部的资源和能力分析
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1．研究开发
·在不同的新技术中进行选择，以便确定用于公司的技术——技术战略 ·开发方法：把新技术用于新产品和新工艺——技术组合 ·资源配置：使新技术能够得以顺利实现 2．制造
·经验曲线
·柔性制造 3．营销
·产品、定位、促销、价格
·市场定位与市场细分 ·产品生命周期与营销组合 4．管理
·结构
·人力资源 ·财务 ·信息 5．文化
四、价值链分析
1．企业价值链：波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态活动，即价值链。
·这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。企业价值链如下图所示。
辅 企业基础结构
助 人 力 资 源 管 理 利 活 技 术 开 发 润 动 采 购
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务
利 润
基本活动
·基本活动：是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增殖活动。
·辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构（组织结构、控制系统以及文化等活动）。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。
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2．产业价值链：是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增殖活动，直至分销商把最终产品送到最终用户的手中。如下图：
原材料 初级加工 零部件制造 产成品生产商 分销商 零售商
·产业价值链分析的核心就是在产业价值创造活动的整个链条上来考察企业。即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活动上有最大专长。企业的重心就是对公司最重要的那部分价值链，也正是在这一段，企业拥有最大专长与能力，也即企业的核心能力。
第五章
战略制定：经营战略
一、SWOT分析与战略方案形成
1．战略因素分析汇总表
·外部因素分析汇总表（EFAS） ·内部因素分析汇总表（IFAS）
·将2张因素汇总表，根据各自权重评分的高低，选择重要因素进入战略因素分析汇总表（SFAS）
2．幸运空隙(Propitious niche)与战略窗口(Strategic windows) ·根据战略因素分析汇总表中的内外部因素分析，确定企业面临的幸运空隙和战略窗口，其中幸运空隙更侧重于以内部优势为基础匹配外部机会，而战略窗口则更强调外部机会可能给企业带来的发展机遇
·严格地说，幸运空隙就是企业专有的竞争空间，它与企业所面临的内部条件和外部环境特别适合，而且其他企业不可能来挑战或把企业赶走
·战略窗口则是特定时刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口的企业能够占据幸运空隙，挫败竞争对手，当然其前提是企业有达到要求的内部优势。
3．评价使命与目标
·使命和目标是评判内外部因素，并把握幸运空隙、寻求战略窗口的尺度
·在产生与评价可供选择的战略方案之前，企业要重新检查当前的使命与目标 ·重新检查和评价使命与目标就是一个战略学习过程——单环学习与双环学习
4．战略方案生成 ·TOWS矩阵——将SWOT倒过来，可以将企业面临的外部机会和威胁与公司内部优势相匹配
·从TOWS矩阵可以派生出四种战略：
（1） SO战略——通过思考利用企业优势来抓住外部机会的途径产生
（2） ST战略——考虑利用企业优势规避威胁的途径 （3） WO战略——力图通过克服弱点、利用机会
（4） WT战略——基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以规避威胁
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·这四种战略仅仅是思考问题的途径或线索，本身还不是具体的战略方案，而具体的战略方案的形成则还需要根据这四条线索，运用“头脑风暴”法来获得。
二、经营战略
1．什么是经营战略？
·经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择
·经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。
·经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？
2．竞争战略
·根据波特的观点，竞争战略就是要在产业中建立一个可以防守的位置，使公司业绩能够超出竞争对手
·竞争战略主要关注两个问题： （1）以低成本为基础竞争，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？ （2）是与竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足于一个不那么热门但也还盈利的细分市场？
·对于竞争战略选择来说，前一个问题更为更本，因而，波特认为“通用性”的竞争战略只有两种，即：低成本和差异化
·那么，为什么企业可以采取的通用性战略只有这两种呢？ ·原因在于：（1）企业要赢得竞争优势，首先必须创造价值，而要理解公司的价值创造，则必须首先引入“可觉察收益”和“消费者剩余”两个概念；
（2）可觉察收益B=可觉察的毛收益（这依赖于其特性，如性能、可靠性、
耐久性、产品美观性和想象力等）— 产品使用成本（产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本）— 交易成本（寻找产品、运输产品、签定合同的成本等）
（3）消费者剩余=可觉察收益—货币价格（B-P） （4）如下图所示：
+ 可觉察毛收益
- 使用成本 = 可觉察收益B
- 交易成本 = 消费者剩余 B-P - 货币价格 P
（5）价值图：企业成功竞争需要给顾客带来消费者剩余
P（价格）
PF F △B