中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
产 赢者E
业 平均业务F 吸 中 失败者D 引 力
失败者G
生产者利润
失败者H
强 中 弱
业务优势/竞争地位
·纵轴（产业吸引力）：市场增长率、产业盈利率、规模、定价以及其他可能的威胁与机会。 ·横轴（业务优势与竞争地位）：市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势和劣势。
·圆圈的面积与该产业的销售额规模成正比，圆圈中的阴影部分代表每个产品或事业部的市场占有率。
3．产品/市场演化矩阵
美国学者C.W. Hofer针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业不同业务的经营状况，如下图：
竞争地位
强 中 弱 开发
产
品 增长 /
市 整顿 场
发 成熟 展 饱和
衰退
三、融合战略或家教战略
与组合分析不同，组合分析所要回答的问题是： ·公司要进入哪些产业？
·公司如何在产品线和事业部之间分配资金？
也就是说，组合分析主要是从财务方面考虑问题，把各事业部和产品线视为分离的，各自独立的投资。
而融合战略则从资源与能力的角度来看公司，既考虑它们能为事业部带来什么价值，也考虑事业之间如何达成融合。
融合战略强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。
中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
1．提供事业部所需要的资源
·明确事业部的竞争定位和竞争战略 ·事业部成功的关键因素 ·事业部成功的关键资源
2．在事业部之间转移知识和能力 ·建立共享的知识平台
·使拥有专门技能的人才在事业部间自由转移 ·建立共享的公司远景和文化
3．协调事业部之间的共享职能获得范围经济
第七章 战略制定：职能战略与战略选择
一、职能战略
·职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略；
·职能战略的方向在事业部的战略中规定，并受到公司战略的制约
·职能战略主要包括：营销战略、财务战略、研究开发战略、制造战略、人力资源战略、信息系统战略
1． 营销战略
·营销战略决定产品的定价、销售和分销。
·市场开发战略：（1）在现有市场中推广已有产品；
（2）为现有产品开发新市场。
·产品开发战略：（1）为现有市场开发新产品； （2）为新市场开发新产品。
·推动战略：在促销方面花费大量金钱，以在零售商的货架上陈列自己的产品，促销包括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。
·拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品，公司在面向消费者的广告方面投入更多资金，从而建立起品牌知名度，促使消费者接受这种产品。
·掠夺定价战略：对于市场先锋型新产品，将价格定得很高，从而有机会从需求曲线的高端开始获取超额利润。
·渗透定价战略：把价格定得比较低，企图迅速占领市场，市场份额的扩大可以使市场领先者可以利用经验曲线，很快主导整个产业。
2． 财务战略
·企业可以通过提供最低成本的资金以及灵活的融资能力来支持经营战略或公司战略，从而获得竞争优势。
·财务战略通常力图使公司财务价值最大化。
·财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。
中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
3． 研究开发战略
·确定产品和工艺创新及其改进。
·研究开发战略的一个基本选择就是做技术领先者，还是技术跟随者。
技术领先 技术跟随
成本优势 ·率先推出最低成本的产品设计 ·通过学习领先者的经验，降低 ·学习曲线上最领先的公司 产品成本或价值活动成本 ·建立低成本完成价值活动 ·通过模仿，逃避研究开发费用
的行为方式 差异化 ·率先推出增加购买者价值 ·通过学习领先者的经验，改进产
的独特产品 品或分销系统，更接近购买者需求 ·在其他活动中创新，以增加 购买者价值
4． 制造战略
·制造战略决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系。
·在很多产业中，竞争强度不断增加，迫使公司转变传统的大规模生产方式，采用持续改进生产战略，运用跨职能团队努力改进生产工艺。
·与持续改进相比，大批量定制要求灵活性与快速响应。为了适应不断变化的环境，大批量定制要求重组人员、过程、事业部与技术，以便按照顾客的时间要求提供顾客需要的产品。
5． 人力资源战略
·力图找到人员与组织间的最佳匹配。
·随着工作的复杂程度日益增加，运用团队越来越普遍。
6． 信息系统战略
·运用信息技术为事业部带来竞争优势。 ·许多公司也尝试运用信息系统来拉近与顾客和供应商的关系，通过内部网来提高效率。
二、战略选择
1．以SWOT框架重新对备选战略进行评价
2．战略选择中要考虑的另一个因素是每个备选方案用最少资源、最低负作用达到既定目标的能力。因此，制定一个试验性的实施计划非常重要，这样就可以发现管理者可能会遇到的困难。
3．建构公司前景
·公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。多数大公司的战略专家都采用各种计算机仿真模型来进行前景分析和预测。
4．考虑管理层对风险的态度
中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
5．环境压力对决策的影响
·管理层在选择战略时必须考虑来自不同利益相关者的压力，并思考下列问题：
（1） 哪些利益相关者对公司成功最为关键？
（2） 在备选方案情况下，他们的要求有多少能得到满足？ （3） 如果他们的要求没有得到满足，可能采取什么行动？
（4） 他们采取这些行动的可能性有多大？
7． 公司文化对战略选择的影响
·考察公司文化与战略是否协调匹配
·若战略与现行文化不一致，则必须考虑下列问题： （1） 为抓住机会，忽略文化因素； （2） 围绕文化管理，改变计划实施； （3） 改变文化，使之适应战略； （4） 改变战略，使之适应文化。
8． 核心战略决策者的需求和偏好的影响 ·关于社会秩序的观念
·人在社会中的责任与权利意识 ·追求的最终归属 ·道德规范 ·审美趣味
·付出与所得的权衡 ·现实的目标追求
第八章 战略实施：组织行动
一、战略实施的含义
·战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。
·战略制定与战略实施应当被视为同一个问题的两个方面。
·在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三个问题： （1） 由谁来实施战略规划？ （2） 必须做的事情是什么？
（3） 战略实施人员如何做应该做的事情？
·战略实施中经常遇到的问题： （1） 实施过程比预定计划慢
（2） 出现没有预料到的大问题 （3） 行动协调无效
（4） 竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移
中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
（5） 参与实施的员工能力不够 （6） （7） （8） （9）
对底层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足
关键实施任务和行动描述不清晰
（10） 信息系统对行动监测不力
·公司每一位成员都是战略实施者
二、计划、预算和流程的融合
·行动计划就是关于完成一项任务必须执行的行动或步骤的描述。制定行动计划的目的是使战略变得可以执行。
·预算就是用资金来描述公司的行动计划。制定了行动计划之后，就可以开始预算过程。制定预算是公司对选择战略可行性最后一次实实在在的检验。
·流程，有时被称为标准操作流程，它详细描述完成一项具体任务或工作的一系列连续步骤和技巧。在行动计划、事业部和公司的预算批准之后，就要修改和制定标准操作流程，它们一般详细描述完成公司行动计划所需要的各种步骤。
·战略实施中所要达到的目标之一是实现各职能与事业部之间的融合，这正是公司在并购之后一般都要进行重组的原因。
三、组织结构对战略实施的保证作用
·公司战略的变化可能需要相应的组织结构变化和特定岗位所需技能的变化，因此，战略管理者要密切注意公司的组织结构，以决定完成工作的方式是否需要一些改变，有些活动是否需要重新组合？进行关键决策的权力是集中在总部还是分散给各个区域的经理？公司是按照许多规定和控制严格管理，还是通过少量规定和控制宽松管理？公司是采用多层结构、设立多层经理，每个经理管理范围狭窄，以实现对下属的较好控制，还是实行扁平化结构，每个经理控制更大范围从而给他们更多自由？
·结构追随战略：
建立新战略 新管理问题出现 经济绩效下降 创造合适的新组织结构 业绩
·企业发展阶段
创业阶段 简单结构 专业化阶段 职能结构 多元化阶段 分部式结构
国际化阶段 综合结构
·企业生命周期：描述企业如何成长、发展直至衰退，它相当于产品生命周期。
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 主要事项 诞生 成长 成熟 衰退 死亡
常用战略 集中于一个 横向和纵向一 同心与离心多 收缩后的利润 清算或破产